5月10日，智能清潔頭部玩家云鯨發(fā)布首款智能洗地機(jī)S1。跟市面上已有產(chǎn)品不同，云鯨智能洗地機(jī)S1擁有獨(dú)創(chuàng)性的MAX強(qiáng)化功能、搭載了AirTech輕靈設(shè)計(jì)系統(tǒng)、實(shí)現(xiàn)了HorizonTech180°躺倒技術(shù)，可讓用戶使用時(shí)獲得更加干凈、輕松和安心的清潔體驗(yàn)。

云鯨成立于2016年，2019年發(fā)明可自清潔拖布的掃拖機(jī)器人J1，引爆了掃拖一體機(jī)器人這一品類，后面幾年云鯨陸續(xù)推出了J2和J3兩款掃拖地機(jī)器人，智能洗地機(jī)S1則是其進(jìn)入洗地機(jī)賽道的首款產(chǎn)品，這也是它第一次進(jìn)入掃拖地機(jī)器人外的賽道。

行業(yè)對(duì)云鯨是否、何時(shí)以及如何做洗地機(jī)產(chǎn)品一直頗有期待。

(資料圖)

一方面，洗地機(jī)已是智能清潔行業(yè)的必爭(zhēng)之地，作為頭部玩家的云鯨入局幾乎是一定的。據(jù)奧維云網(wǎng)總數(shù)據(jù)顯示，2022年清潔電器行業(yè)全品類零售額達(dá)322億元，同比增長(zhǎng)4％，其中洗地機(jī)市場(chǎng)的高增表現(xiàn)尤為亮眼，2022年全年零售額達(dá)99.7億元，同比增長(zhǎng)72.5％，增速遠(yuǎn)超行業(yè)整體，全年零售量達(dá)348萬臺(tái)，同比增長(zhǎng)88.2％，延續(xù)高速增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。洗地機(jī)從無到有成長(zhǎng)為百億級(jí)市場(chǎng)只用了三年，是迄今為止最快“百億”的電器類目。

另一方面，洗地機(jī)行業(yè)仍在發(fā)展早期，在花式功能與狂卷參數(shù)的氛圍下，云鯨能否有一些突破性的創(chuàng)新？一直以“創(chuàng)新”企業(yè)文化著稱的它，能否靠創(chuàng)新給市場(chǎng)帶來增量?jī)r(jià)值？外界對(duì)此討論不停。

從智能洗地機(jī)S1的產(chǎn)品來看，跨越到新賽道的云鯨未曾動(dòng)搖其創(chuàng)新的理念，它的產(chǎn)品路徑也給小雷帶來了一些關(guān)于創(chuàng)新的思考。

創(chuàng)新一問：我們是否依然需要“Think Different”？

1997年發(fā)布的《Think different》是20世紀(jì)最偉大的廣告之一，這則廣告片是喬布斯回歸蘋果后做的第一件大事，它定義了今天我們看到的蘋果公司。喬布斯親自為廣告片配音，在發(fā)布廣告前有一個(gè)傳世演講，闡述了蘋果是什么，蘋果代表什么，以及為什么在這個(gè)世界上蘋果的存在那么重要。今天，“Think Different”成了創(chuàng)新的代名詞。

在市場(chǎng)充滿紅利時(shí)，每條路都有機(jī)會(huì)走通。當(dāng)市場(chǎng)進(jìn)入到存量搏殺時(shí)，“創(chuàng)新”才是創(chuàng)造增量的出路。在《創(chuàng)新者的窘境》一書中，大公司被小公司的顛覆式創(chuàng)新?lián)魯∈巧虡I(yè)史中的定局，更加敏捷更富創(chuàng)見的小公司，往往以“Think Different”的顛覆式創(chuàng)新去撼動(dòng)老企業(yè)的地位。

云鯨在2019年推出可自動(dòng)清洗拖把的J1，憑這一顛覆式創(chuàng)新一鳴驚人，在紅海開辟藍(lán)海并站到了舞臺(tái)中央；2020年全年云鯨沒發(fā)新品，將重點(diǎn)放在了J1的量產(chǎn)上，同時(shí)期許多拖地機(jī)器人創(chuàng)業(yè)者因量產(chǎn)關(guān)未過被淘汰出局；2021年云鯨推出可自動(dòng)上下水的J2且提供標(biāo)準(zhǔn)化上門安裝服務(wù)，這也是行業(yè)首創(chuàng)，此前用戶需手工倒臟水、換凈水；2022年8月底，云鯨推出更智能的J3，基于自主研發(fā)的光譜臟污識(shí)別技術(shù)可自行判斷拖布與水的臟污程度，再對(duì)清掃清洗模式進(jìn)行智能決策。

從3款掃拖地機(jī)器人產(chǎn)品來看，云鯨一直在避免同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，一些友商則在功能上模仿云鯨J1/2/3，再通過控制供應(yīng)鏈成本來打價(jià)格戰(zhàn)，這樣的做法有商業(yè)合理性，用戶也買單。但對(duì)行業(yè)發(fā)展來說，云鯨的做法更有積極意義，它讓有著20多年歷史的掃地機(jī)器人具備真正好用的拖地功能，拓寬了掃地機(jī)器人的品類邊界。

在這次發(fā)布的智能洗地機(jī)S1上，同樣有不少“Think Different”的設(shè)計(jì)，比如它在輕巧靈活與強(qiáng)勁清潔力找到了最大公約數(shù)，獨(dú)特的風(fēng)機(jī)系統(tǒng)最大吸入功率可達(dá)到76AW，用戶使用時(shí)的肌肉負(fù)擔(dān)比市面同類產(chǎn)品降低42%（源自云鯨實(shí)驗(yàn)室評(píng)測(cè)大數(shù)據(jù)）；再比如機(jī)身180°躺倒可讓低矮空間不留死角，床底、茶幾底、沙發(fā)底都能一凈到底。雖然云鯨是洗地機(jī)的后來者，但依然做出了引領(lǐng)品類變革的一些設(shè)計(jì)，有效解決了機(jī)器笨重扭轉(zhuǎn)不靈活、臨時(shí)產(chǎn)生的重臟污清潔、全屋低矮空間死角等三大清潔場(chǎng)景下的細(xì)致痛點(diǎn)，讓洗地機(jī)行業(yè)進(jìn)入“精細(xì)化”清潔時(shí)代。

云鯨一次次推出“首創(chuàng)”功能，正是因?yàn)槠鋱?jiān)持創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，堅(jiān)持做到喬布斯推崇的“Think Different”，創(chuàng)新已是其企業(yè)文化的第一關(guān)鍵詞。

中國(guó)并不缺掃地機(jī)器人公司/品牌，缺的是云鯨這樣的堅(jiān)持創(chuàng)新、勇于反內(nèi)卷的“孤勇者”。很多行業(yè)發(fā)展到一定階段都會(huì)高度內(nèi)卷，產(chǎn)品同質(zhì)化同時(shí)陷入價(jià)格戰(zhàn)泥沼，先量漲價(jià)跌、再量?jī)r(jià)齊跌，企業(yè)很辛苦也賺不到錢，沒錢搞研發(fā)做創(chuàng)新、用戶得不到好產(chǎn)品、供應(yīng)鏈被盤剝，真就一個(gè)惡性循環(huán)。

云鯨這樣的鯰魚則會(huì)讓行業(yè)走向截然不同的方向：技術(shù)和功能創(chuàng)新，即便不是顛覆性的產(chǎn)品，也可以不斷提升用戶體驗(yàn)、吸引更多用戶，拓寬產(chǎn)品的價(jià)值邊界、創(chuàng)造更大市場(chǎng)。類似的一幕不只是在掃地機(jī)器人行業(yè)上演：比如特斯拉用新能源、智能化技術(shù)改變汽車行業(yè)；再比如元?dú)馍挚繜o糖氣泡水重塑水飲市場(chǎng)格局。創(chuàng)新，做大了蛋糕。

云鯨有核心技術(shù)儲(chǔ)備、供應(yīng)鏈積累、高端品牌資產(chǎn)以及市場(chǎng)渠道資源，它要做中低端產(chǎn)品，搞同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，玩兒機(jī)海戰(zhàn)術(shù)，一點(diǎn)都不難。如果愿意它完全可將市場(chǎng)份額、銷售流水做大，但它選了一條更難的路，追求高質(zhì)量發(fā)展，堅(jiān)持“不創(chuàng)新堅(jiān)決不做，沒做出不同不做”，在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境下小雷（ID：leitech）認(rèn)為這是一種勇敢，時(shí)代更需要堅(jiān)持創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)者。

創(chuàng)新二問：機(jī)海戰(zhàn)術(shù)還是精品路線？

企業(yè)在一款顛覆式產(chǎn)品大獲成功后，是否要快速完成產(chǎn)品矩陣布局？大部分企業(yè)的答案為“是”。快速鋪開產(chǎn)品線就能覆蓋中高低端市場(chǎng)或新場(chǎng)景需求，快速獲取市場(chǎng)份額。云鯨的答案是“否”，2016年成立的公司直到2019年才發(fā)布初代產(chǎn)品，截至目前一共只發(fā)了四款產(chǎn)品，有人說它節(jié)奏太慢了，而且從市場(chǎng)份額等數(shù)據(jù)來看，反倒是一些模仿云鯨但產(chǎn)品線更全的跟隨者追了上來。

選擇“是”與“否”，只能說是各得其所。

當(dāng)年“賣糖水”的斯卡利將喬布斯擠出蘋果后，采取了他熟悉的快消品行業(yè)打法布局產(chǎn)品矩陣，結(jié)果每款產(chǎn)品都表現(xiàn)平庸，蘋果陷入下滑與虧損的泥沼。喬布斯回歸蘋果后的第一件事就是砍掉了70%的產(chǎn)品線，因其發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品線太龐雜，連他自己都不知道怎樣向朋友推薦，“不應(yīng)該把時(shí)間放在垃圾產(chǎn)品上”，在會(huì)議中他在白板上畫出了那個(gè)著名的“四象限”：橫軸是“消費(fèi)級(jí)”和“專業(yè)級(jí)”，縱軸是“臺(tái)式”和“便攜式”，蘋果只需要專注做四個(gè)偉大的產(chǎn)品，后來的蘋果不斷推出一個(gè)又一個(gè)劃時(shí)代的偉大產(chǎn)品，離破產(chǎn)不到90天的蘋果也扭虧為盈，給今天的偉大奠定了基礎(chǔ)。

產(chǎn)品全不等于產(chǎn)品精，即便有市場(chǎng)份額也不一定有匹配的利潤(rùn)。專注資源做精品，集中力量則更利于產(chǎn)品的創(chuàng)新，將單品類做到第一，“少即是多”。云鯨是后者，哪怕跨品類到洗地機(jī)賽道也沒有一上來就一堆“組合產(chǎn)品”，而是集中資源將S1單品打造成爆品，云鯨認(rèn)為跨品類的初代產(chǎn)品“必須交付一款足夠好的產(chǎn)品，因?yàn)橹挥幸粋€(gè)足夠好的產(chǎn)品才能在市場(chǎng)上搶到份額，一家企業(yè)跨品類做的第一款產(chǎn)品，做的很差卻賣的很好，這幾乎是不可能的事情?！?/p>

新能源車的絕對(duì)王者特斯拉就一直保持著產(chǎn)品線的精簡(jiǎn)，豪華產(chǎn)品的Model S 和 Model X，親民產(chǎn)品的 Model 3 和 Model Y，商用產(chǎn)品的Semi，皮卡產(chǎn)品的Cybertruck，考慮到特斯拉是成立于2003年的公司，這樣的產(chǎn)品線并不算龐大，特別是跟燃油車企比。

不管什么行業(yè)，采取機(jī)海戰(zhàn)術(shù)廠商可通過增加SKU、提供低價(jià)產(chǎn)品來滿足不同用戶的需求，特別是中低端市場(chǎng)需求。不過，這會(huì)導(dǎo)致管理成本增加，不同產(chǎn)品型號(hào)甚至子品牌的出現(xiàn)會(huì)導(dǎo)致資源內(nèi)耗。精品戰(zhàn)略則要求將一切資源聚焦到少數(shù)幾款甚至一款產(chǎn)品上，通過強(qiáng)化創(chuàng)新、設(shè)計(jì)、品質(zhì)與服務(wù)，給用戶帶來更出色的體驗(yàn)，有利于廠商快速建立品牌聲譽(yù)，前提是款款是精品。廠商集中資源只做少數(shù)產(chǎn)品理論上也可更好地優(yōu)化成本、增加利潤(rùn)。

對(duì)于追求產(chǎn)品創(chuàng)新的公司來說，精品戰(zhàn)略更合適一些，因?yàn)閯?chuàng)新本身就高風(fēng)險(xiǎn)，在人們看得到的“一大步”后往往會(huì)有許多“小步”甚至“彎路”，以及大量研發(fā)資源的投入。跟隨者自然不需擔(dān)心市場(chǎng)反饋問題，因?yàn)橐延邢刃姓唑?yàn)證市場(chǎng)。做創(chuàng)新則沒有任何公司可保證每款新品或每個(gè)功能“百發(fā)百中”，因而資源更需要聚焦到少數(shù)精品上形成“壓強(qiáng)效應(yīng)”，特別是資源稀缺的創(chuàng)業(yè)公司更要堅(jiān)持做減法，爭(zhēng)取“一擊而中”，讓精品成爆款。

云鯨面臨的對(duì)手都很強(qiáng)悍，有科沃斯等掃地機(jī)器人老牌巨頭，有小米這樣的互聯(lián)網(wǎng)思維玩家，還有強(qiáng)勢(shì)入局的美的等家電巨頭。相較于有科沃斯背景的添可和小米生態(tài)鏈的石頭/追覓而言，云鯨是唯一一家只靠自己的主流玩家。對(duì)手要錢有錢，要人有人，要資源有資源，勢(shì)單力薄的云鯨要立得住，就要聚焦資源做減法，“少即是多”，堅(jiān)持創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、堅(jiān)守精品戰(zhàn)略、將爆款打造能力變?yōu)樽o(hù)城河。

于是，我們看到云鯨不只是在堅(jiān)持一年一款新品的精品戰(zhàn)略，它在每一代產(chǎn)品的功能上，也沒像友商一樣“堆料堆功能”，而是將核心功能做成殺手锏，絕不盲目擴(kuò)張到新領(lǐng)域。2022年洗地機(jī)就很熱了，但云鯨并不著急，而是在調(diào)研近1000用戶家庭，科學(xué)分析上千種家庭家庭物品和臟污類型后，再?gòu)挠脩粽鎸?shí)的清潔需求出發(fā)，基于此前沉淀的核心技術(shù)打磨了一款高性能的整機(jī)產(chǎn)品S1。用一款足夠好的精品去服務(wù)好“量足夠大的目標(biāo)人群”，再考慮拓品，這也符合云鯨當(dāng)前的公司發(fā)展階段。

創(chuàng)新三問：到底什么才是有價(jià)值的創(chuàng)新？

很多企業(yè)將創(chuàng)新等同于“顛覆式創(chuàng)新”，認(rèn)為只有“徹底不一樣的顛覆式創(chuàng)新”才是有價(jià)值的創(chuàng)新。非也，創(chuàng)新不應(yīng)該是目的而應(yīng)該是手段，只有讓產(chǎn)品更好，給用戶創(chuàng)造更好體驗(yàn)、帶來更多價(jià)值的創(chuàng)新，才有意義。很多人都在質(zhì)疑，為什么iPhone X后的iPhone外形都不怎么變了？甚至因此說蘋果不再創(chuàng)新了，現(xiàn)任CEO庫克此前對(duì)此有一個(gè)直接的解釋：

“創(chuàng)新并不一定是改變，而是做得更好，如果外觀的改變能帶來更好的功能、更好的手感或者更好的尺寸，那么蘋果愿意改變外觀。但如果為了改變而改變，那就會(huì)失去對(duì)于真正創(chuàng)新的專注?！?/blockquote>

顛覆式創(chuàng)新往往可以改變行業(yè)格局，再創(chuàng)造一個(gè)更大的市場(chǎng)，這極具價(jià)值，但問題是很難常有。云鯨J1有很強(qiáng)的開創(chuàng)性，“自清洗拖布”讓拖地機(jī)器人真正成為一個(gè)品類——此前已有掃拖一體機(jī)器人，但卻需要用戶手洗拖布，甚至一次拖地就需要用戶手洗幾次拖布，機(jī)器人成“機(jī)器爹”無法普及。云鯨J1在單次清潔時(shí)不需用戶介入，讓掃拖自動(dòng)化成了可能。后來云鯨推出的J2、J3基于J1 的基礎(chǔ)形態(tài)不斷優(yōu)化，實(shí)實(shí)在在升級(jí)用戶體驗(yàn)。

這次發(fā)布的云鯨智能洗地機(jī)S1沒有追求形態(tài)上的截然不同，而是在關(guān)鍵體驗(yàn)點(diǎn)上Think Different，實(shí)實(shí)在在解決用戶痛點(diǎn)，比如MAX強(qiáng)化功能實(shí)現(xiàn)了輕巧靈活與強(qiáng)勁清潔力的平衡，再比如58dB（A）的低噪清潔、污水箱干濕分離設(shè)計(jì)、全鏈路除菌自清潔功能等等都顯著提升了洗地機(jī)用戶的體驗(yàn)。作為后來者，只要產(chǎn)品做得更好，用戶就一定會(huì)買單，市場(chǎng)其實(shí)是很公平的。

而且云鯨也沒有盲目追隨市場(chǎng)上的所謂“更新的技術(shù)和方案”。比如，在云鯨推出智能洗地機(jī)S1前，市面上的一些產(chǎn)品在“滾刷數(shù)量”上卷了起來，宣稱“滾刷越多清潔力越強(qiáng)”。但其實(shí)洗地機(jī)不是滾刷越多清潔力越強(qiáng)，雙滾刷的清潔方案采取單電機(jī)雙風(fēng)機(jī)的通道結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，這會(huì)導(dǎo)致吸力分散、地面水漬殘留大，清潔效果并不好；且風(fēng)道內(nèi)多彎折多接口，更容易出現(xiàn)卡垃圾有異味，會(huì)增加了用戶的維護(hù)負(fù)擔(dān)；而且雙滾刷對(duì)用戶來說意味著耗材成本會(huì)增加。云鯨結(jié)合用戶家庭的真實(shí)場(chǎng)景，實(shí)事求是地選擇對(duì)用戶最有益處的設(shè)計(jì)方案，堅(jiān)持“單滾刷設(shè)計(jì)”，可實(shí)現(xiàn)每分鐘550次高頻洗地，模擬人手柔和增壓17N，再結(jié)合Max強(qiáng)化功能，可讓吸力更聚焦且不留水漬，風(fēng)道平滑則能更有效地防止卡垃圾和纏毛發(fā)，讓用戶后期維護(hù)更方便、耗材負(fù)擔(dān)更低。

云鯨對(duì)“什么是有價(jià)值的創(chuàng)新”這個(gè)問題想得很明白：一切的“不同”都回歸到用戶需求，實(shí)實(shí)在在解決了用戶痛點(diǎn)，絕對(duì)不為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，它的產(chǎn)品每一個(gè)細(xì)小功能背后的考量，都做到了以用戶價(jià)值為依歸。

創(chuàng)新四問：如何看待“不創(chuàng)新一樣有市場(chǎng)”的現(xiàn)象？

產(chǎn)品不創(chuàng)新也可能贏得市場(chǎng)，因?yàn)楫a(chǎn)品不是決定商業(yè)成敗的唯一因素，且再好的產(chǎn)品都可能被復(fù)制。2019年云鯨J1橫空出世，在J1、J2兩款產(chǎn)品加持下，云鯨市場(chǎng)份額在2021年成功地躋身了TOP3。J1的自清潔拖布功能已被友商跟進(jìn)成了行業(yè)標(biāo)配功能，2021年J2的自動(dòng)上下水功能和2022年J3的智能化也再度領(lǐng)先行業(yè)，但都頂不住友商快速跟進(jìn)，再靠機(jī)海戰(zhàn)術(shù)和價(jià)格戰(zhàn)瓜分市場(chǎng)份額。

云鯨不玩兒機(jī)海戰(zhàn)術(shù)也不參與價(jià)格戰(zhàn)，因?yàn)槎唐诘氖袌?chǎng)份額不是它追求的第一目標(biāo)。市面上的智能清潔產(chǎn)品距離徹底解放用戶雙手都還有很遠(yuǎn)的距離，要給用戶帶來更好的產(chǎn)品必須不斷創(chuàng)新。亞馬遜收購(gòu)iRobot就是因?yàn)橹悄芮鍧崣C(jī)器人是當(dāng)前家庭場(chǎng)景下唯一存在剛需且已被大規(guī)模使用的可移動(dòng)智能產(chǎn)品，涉及AI、SLAM、機(jī)器視覺、結(jié)構(gòu)、硬件、大數(shù)據(jù)、激光傳感器等等技術(shù)。只有用技術(shù)創(chuàng)新攻克一個(gè)個(gè)技術(shù)難點(diǎn)，解決一個(gè)個(gè)用戶痛點(diǎn)，市場(chǎng)需求才會(huì)被更大激發(fā)，蛋糕才會(huì)持續(xù)膨脹。

在汽車行業(yè)，有的車企靠制造驅(qū)動(dòng)打價(jià)格戰(zhàn)，獲得出貨量的攀升，特斯拉們則聚焦做精品，不斷強(qiáng)化科技屬性，布局智能駕駛與智能制造，或許它們會(huì)在短期內(nèi)丟失一些份額，但長(zhǎng)期來看，它們更有機(jī)會(huì)“笑到最后”，馬斯克曾說：“我不在乎專利，專利保護(hù)是弱者的游戲，只會(huì)阻撓全世界技術(shù)的進(jìn)步”，特斯拉一直在做的就是讓創(chuàng)新的腳步超過對(duì)手抄襲的速度。

說到底：追求不一樣，境界就不一樣。在小雷看來，產(chǎn)品創(chuàng)新者往往不會(huì)追求短期內(nèi)的規(guī)模快速擴(kuò)張，而是專注夯實(shí)內(nèi)功、實(shí)現(xiàn)更持久的高質(zhì)量增長(zhǎng)，跑得快的往往不一定跑得遠(yuǎn)。

創(chuàng)新五問：創(chuàng)新是否存在可復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)路徑？

外界總習(xí)慣把一些標(biāo)桿企業(yè)套在新銳公司身上，比如“XX界的蘋果”，“中國(guó)的特斯拉”，“東南亞的騰訊”……這樣確實(shí)有利于外界理解企業(yè)商業(yè)模式，但沒有一家成功的企業(yè)是靠葫蘆畫瓢做成的，成功的商業(yè)模式不是“設(shè)計(jì)”出來，而是真刀真槍在市場(chǎng)干出來的，是時(shí)間的沉淀。企業(yè)的策略選擇也沒有對(duì)錯(cuò)，人們不能用自己的認(rèn)知、固有的思維或者前輩的做法去要求企業(yè)。

1、企業(yè)在不同階段有不同的發(fā)展目標(biāo)，也會(huì)做不同的事情。

在經(jīng)歷從0到1后，云鯨正處在企業(yè)發(fā)展的第二階段，在從“強(qiáng)”到“大”的進(jìn)程中，它在創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的文化下，堅(jiān)持精品戰(zhàn)略，聚焦做減法，在這一過程沉淀技術(shù)、積累能力、強(qiáng)化品牌，同時(shí)進(jìn)行組織管理建設(shè)、降本增效等內(nèi)功修煉，這些對(duì)云鯨來說都屬于“原始資本積累”。

在手機(jī)和汽車行業(yè)都有一個(gè)規(guī)律：“從高往低”比“從下往上”容易得多，比如蘋果、特斯拉一降價(jià)就會(huì)讓同行很慌，但小米、比亞迪們心心念的高端化卻很難。2022年以前云鯨沒有去“內(nèi)卷”不是因?yàn)樗荒埽±渍J(rèn)為在時(shí)機(jī)成熟后它可以選擇擴(kuò)張市場(chǎng)，不論是拓寬品類還是市場(chǎng)下沉（比如更多SKU打中低端）都是相對(duì)容易的，它可以在2023年快速推出頗具產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的S1整機(jī)就足以證明這一點(diǎn)，對(duì)創(chuàng)新企業(yè)來說“做不做”往往不是能力決定，而是選擇的結(jié)果。

過去三年，云鯨不只是實(shí)現(xiàn)了J1的量產(chǎn)，也推出了J2、J3等新品，還搭建了支持創(chuàng)新的體系，包括研發(fā)、供應(yīng)鏈、質(zhì)量和服務(wù)等等體系，現(xiàn)可做到多款產(chǎn)品同時(shí)開發(fā)，交付速度已是2022年的2-3倍，這樣的體系可讓創(chuàng)新從“偶然的幸運(yùn)”變?yōu)椤俺杀究煽?、結(jié)果可預(yù)期”的確定性事件，給用戶交付更好甚至讓人瘋狂的好產(chǎn)品，真正解決家庭清潔中的痛點(diǎn)。

2、企業(yè)從小到大到巨大再到偉大，從來都不是直線爬升的。

前幾天看到的一張圖讓人印象深刻：

ChatGPT 2023年一鳴驚人，但OpenAI在2015年就已成立，此前多年一直在圍繞GPT-1，GPT-2探索卻都不太成功，Sam Altman在接受媒體采訪時(shí)直言：沒想到ChatGPT會(huì)如此成功。

其實(shí)iPhone、微信、特斯拉Model S等堪稱偉大的產(chǎn)品背后的公司都有類似的經(jīng)歷。在“一朝成名天下皆知”前它們都有過痛苦的蟄伏。企業(yè)成長(zhǎng)進(jìn)程中不可能都是坦途，會(huì)有挫折，會(huì)有停滯，會(huì)有迂回，甚至也會(huì)有至暗時(shí)刻。特別是資源更少、經(jīng)驗(yàn)更少、抗風(fēng)險(xiǎn)能力更弱的創(chuàng)業(yè)公司，其成長(zhǎng)之路更是充滿艱難險(xiǎn)阻，當(dāng)企業(yè)決定堅(jiān)持創(chuàng)新時(shí)，就選擇了一條最為艱難的路，唯有披荊斬棘才能柳暗花明又一村。

2023年ChatGPT大火，不論是OpenAI還是只有11人卻創(chuàng)造過億美元營(yíng)收的Midjourney，都是創(chuàng)新的典范。為什么中國(guó)科技巨頭與創(chuàng)業(yè)公司都沒有做出ChatGPT這樣的顛覆式產(chǎn)品？這無疑是值得深思的。從“中國(guó)制造”到“中國(guó)創(chuàng)造”，創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量增長(zhǎng)是大勢(shì)所趨。小雷相信，只要社會(huì)尊重創(chuàng)新、理解創(chuàng)新、推崇創(chuàng)新，就一定會(huì)誕生OpenAI、Midjourney這樣的創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的公司，云鯨這樣的將創(chuàng)新文化注入靈魂的新銳企業(yè)也可以不斷呈現(xiàn)出更讓用戶驚喜的產(chǎn)品，最終可以走得更遠(yuǎn)，實(shí)現(xiàn)從“大”到“偉大”的跨越。Time will tell，讓我們將一切都交給時(shí)間。

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