三道紅線，黑鐵時代，地產(chǎn)頻繁暴雷，最終的表現(xiàn)都是現(xiàn)金流枯竭。

要保持良好的現(xiàn)金流，一是融資與回款的管理，二是支付的精益管理。

融資與回款一般是在財務(wù)和銷售端口來解決;

那么大運營端口其中一項最重要的工作，就是在支付額度極其緊張的情況下，做好精益支付的管理，保證項目的平穩(wěn)運行。

1、集團層面的精益支付管理策略

三道紅線，宏觀環(huán)境：

三道紅線”是針對所有的開發(fā)商劃出的三個標準：

1、剔除預收款后的資產(chǎn)負債率大于70%;

2、凈負債率大于100%;

3、現(xiàn)金短債比小于1。

三道紅線的出現(xiàn)告訴所有地產(chǎn)公司的老板，活得長久比快速發(fā)展更為重要。

某民營企業(yè)標桿地產(chǎn)至今運營正常，是因為在公司擴張之前，就研究過世界上大多數(shù)房地產(chǎn)公司的死法;

有90%都是擴展過快，杠桿過高，某個階段現(xiàn)金流枯竭，導致暴雷破產(chǎn)

。

所以在公司擴張之初就對公司的負債做了嚴格的規(guī)定，以保證公司在危機時期能夠很好的存活下來。

同時集團層面應(yīng)該時刻關(guān)注宏觀政策和環(huán)境，要敬畏市場，敬畏政策，敬畏國家，不能有賭徒心態(tài)。

根據(jù)國家宏觀政策和環(huán)境不斷調(diào)整經(jīng)營策略，以保證現(xiàn)金流的安全。

財務(wù)測試，極限承壓：

要在天晴的時候修屋頂，下雨的時候才能進行避雨

馬云曾經(jīng)說過，。

為什么中海定下公司嚴守40%的凈資產(chǎn)負債率的紅線?

不管其他地產(chǎn)公司多么突飛猛進，他都保持自己的財務(wù)紀律?因為在97香港的金融危機時期差點倒閉。

在集團公司層面，財務(wù)應(yīng)該針對極端環(huán)境，對公司現(xiàn)金流進行極限承壓測試。

比如：80%銷售回款被阻斷，80%融資道路突然斷裂，公司的現(xiàn)金儲備能維持公司正常運轉(zhuǎn)多久?

如果這個時間少于1年，則公司很有可能在某個特殊時期暴雷。

量入為出，三收三支

量入為出，三收三支

作為集團公司一定要給地區(qū)公司定下總體的支付策略：。

以收定支，收少于支，先收后支

地產(chǎn)財務(wù)領(lǐng)域大咖，提出的地產(chǎn)財務(wù)三收三支策略，指的是：;

集團這種政策會逼迫地區(qū)公司為了能夠支付相應(yīng)款項會想盡辦法加速回款;

只有這樣才能相對順利的支付，最終項目才能平穩(wěn)運轉(zhuǎn)。這樣的政策可以形成良性循環(huán)。

前期暴雷的福晟地產(chǎn)，就是因為拿地太猛，但是所拿項目因為各種原因，導致不能及時銷售回款，但是所有支出卻一并照常。導致最終現(xiàn)金流枯竭。

2、地區(qū)層面的精益支付管理策略

以銷定產(chǎn)，減少庫存

開工由組團管理改為樓棟管理

：開工要按照樓棟進行管理。只有上一棟樓銷售達到60%-70%，第二棟樓才能開工。

如果按照組團進行管理，則有可能出現(xiàn)一個組團幾棟樓一開工，銷售去化速度較慢，但是工程款的相應(yīng)支出卻無法減緩。

根據(jù)實際情況停工緩建：甚至如果銷售情況不好的組團/樓棟，則可以考慮進行停工緩建;

這樣才能保證所有的投入能最大化的換來有效收入和回款;

票據(jù)支付，延緩支出：

很多公司都在推“供應(yīng)鏈融資”，最為常見的為：商票和保理。

但是隨著諸多地產(chǎn)商票兌現(xiàn)的困難，導致票據(jù)支付在供方的心理賬戶上信用度上急劇下降。

但是優(yōu)質(zhì)地產(chǎn)公司的票據(jù)反而得到了供方的大力歡迎。所以作為招采部門，應(yīng)盡量多儲備和發(fā)展能夠接受票據(jù)支付的供方。

如果前期簽訂的合同沒有約定票據(jù)支付的，招采與成本部門應(yīng)該與供方一一做好深度約談，宣貫票據(jù)支付的優(yōu)點，盡力說服對方接受票據(jù)支付。

票據(jù)支付可以讓地產(chǎn)公司實際現(xiàn)金支出延緩半年到一年，在危機階段可以大大緩解公司的支付壓力。

輕重緩急，有主有次：

有限的資金先保預售階段的項目

，待本項目有預售回款后，則減緩建設(shè)，延緩工程款支出;

其次保到達合同交付階段的項目

，在危機行情之下，交付節(jié)點可以突破公司原定內(nèi)控節(jié)點，但是不能突破銷售合同約定交付節(jié)點，所以交付項目為必保項目。

第三根據(jù)資金實際情況?；乜钶^好，銷售火爆的預售以后正常建設(shè)項目。從項目層面遵循回款好則支付好的原則。

最后才考慮正常建設(shè)且、非交付階段、銷售回款不好的項目。如果有可能這種項目最好停工緩建。

優(yōu)先保剛性支付

從支付種類來看，：報批報建費用，壟斷類的水電燃氣費用等;其

壓力測試，供方分級：

對于工程款支出，我們要對所有供方進行壓力測試和摸排，對供方資金承受情況進行摸底。

對外我們要摸排供方：是否跟已暴雷或者有可能暴雷的企業(yè)有合作，利用同行資源摸排供方與其他房企合作項目的回款情況;

對內(nèi)我們要摸排供方：供方跟本公司其他地區(qū)合作項目支付情況，勞務(wù)班組的工資拖欠情況。

根據(jù)每個供方每個階段對內(nèi)對外的摸排情況，并且結(jié)合項目實際情況、供方的資金實力、對供方的資金承壓進行分級標簽。

對于測試承壓較強的供方，延緩支付/減少支付。

對于測試承壓較弱的供方，給予及時支付

。

對于施工單位本身有暴雷傾向的，一事一議，考慮謹慎支付，避免資金被挪用；

集采供方，全國統(tǒng)籌

在支付額度極其有限的情況下，對于集采和戰(zhàn)略合作單位地區(qū)層面通常采取的態(tài)度是能不支付，則不支付，能少支付，則盡量少支付。

但是集采供方通常應(yīng)對的是全國的項目，如果每個地區(qū)都不予支付，或者少支付，則集采供方是會受限躺下的單位。

所以對于集采供方的支付，應(yīng)該集團集采中心統(tǒng)籌全國一盤棋；

做好統(tǒng)一的支付談判刻度和支付策略，以保障集采供方的最低資金需求。

會議機制，巧避鋒芒

通常支付額度的分配大多掌握在成本部門的手里，但是作為成本部門既無法向集團要到多余的支付額度，也不是支付不及時的第一承受部門;

此時地區(qū)各個項目額度分配將是為矛盾最為集中的地方。如果分配不好，則會引發(fā)各項目總向成本部門發(fā)難的局面;

此時作為成本總首先要在公司層面與各個項目達成一個大的支付原則和方向。

在這個原則和方向之下，根據(jù)各個項目實際情況進行調(diào)整。

作為成本總應(yīng)該及時與項目總站在同一視角上，一同跟供方針對支付問題進行談判;

讓項目總覺得你是跟他站在一起的戰(zhàn)友，而不是躲在背后做裁判，

如果確實遇到各個項目在某些供方支付上存在矛盾解決不了，協(xié)商不了的情況，則及時召開公司支付專題的會議;

讓更高領(lǐng)導出面進行協(xié)調(diào)和解決。避免成本部門單獨與項目總?cè)?span id="slsscw4x0" class="keyword">PK。

工抵策略，全面鋪開

在支付額度極其有限的情況下，地產(chǎn)公司可以采用以工程款抵房款來解決支付的難題。

每個地區(qū)公司都會需要承擔工抵指標，工抵房指標實現(xiàn)的第一責任人是項目總，因為支付額度的有限，項目總最有動力去推進工抵房的業(yè)務(wù)。

第一，工抵房首先是去化情況不好的項目

，這樣既能促進去化，又能及時解決支付問題。

第二，工抵房首先考慮商辦項目

，因為商辦銷售回款較慢。其次才考慮住宅項目。

第三，工抵項目全國一盤棋

，不能僅僅局限于本地區(qū)供方就抵本地區(qū)的房源，讓供方有可選擇房源的空間，則談成供方的可能性更大。

第四，把工抵納入合同

，所有新招標的項目都設(shè)置一定比例的工抵額度，這樣能夠化解合同沒有約定需要重新跟供方進行談判的艱難局面。

第五，工抵工作常態(tài)化納入日常工作

，集團層面確定全年指標，劃定地區(qū)公司的年度指標，地區(qū)公司劃定到每個項目，每月考核每周回顧，確保全年工抵額度的達成。

第六，作為建議，工抵房源公司應(yīng)該直接拿底價給供方進行工抵

，不要出現(xiàn)售樓部給客戶的價格還低于工抵房源價格，最終信息傳開則會集體引發(fā)雙方的信任危機，導致工抵工作推進更為困難。

關(guān)鍵節(jié)點，高層背書

如果支付額度確實有限，對于關(guān)鍵供方且在項目開發(fā)的關(guān)鍵節(jié)點，無法滿足供方資金訴求，則可以采用地區(qū)高層出面背書。

高層出面背書+新項目新業(yè)務(wù)的允諾，來換取供方對公司的支持，雙方共渡難關(guān)。

全程跟蹤，動態(tài)監(jiān)控

有計劃，必支付，不浪費

所有支付全程跟蹤，進行動態(tài)監(jiān)控，做到：。

如果一單出現(xiàn)某些支付因為某些原因(結(jié)算流程未走完，支付節(jié)點未達到，資料提供不及時)無法支付的情況，則及時騰挪給其他供方進行支付。

3、項目層面的精益支付管理策略

在支付額度極其緊張的局面下，堅決不能用用簽證不清，不結(jié)，延緩結(jié)算來刻意拖延支付，這樣更加會加劇與供方之間的矛盾。

應(yīng)該本著真誠的態(tài)度，積極推進相關(guān)業(yè)務(wù)，表明公司的困難，取得供方支持，最終能夠共渡行業(yè)難關(guān)。

變更簽證，月清月結(jié)

月清指標考核到人

：將月清指標考核計入到工程經(jīng)理的考核指標上，成本經(jīng)理協(xié)助推動，避免出現(xiàn)成本著急，但是項目工程部不著急的情況。

履約協(xié)同外延

：對于現(xiàn)場簽證上線的及時性，可以把系統(tǒng)賬號開放給外圍的施工單位，上線的及時性可以交給施工單位。

供方直通高層

：可以建議集團成本部門設(shè)置專門月清郵箱，打通施工方向集團報審簽證的通道，避免項目/地區(qū)層面瞞報。最終集團倒逼地區(qū)及項目進行月清;

月結(jié)處理晾曬：

對于系統(tǒng)上完成完工確認的變更簽證以及完工項目，對月結(jié)情況進行各地區(qū)各項目排名晾曬，推動項目月結(jié)處理。

結(jié)算策劃，化解風險

全景計劃提前鋪排

：各個項目做好預結(jié)算的全景計劃，在非關(guān)鍵月，

集中梳理專項推進

：年底是工程款支付的高峰期，在10月份，成本部門應(yīng)該組織對預結(jié)算重點專項梳理;

并且各個項目成立以項目總為首的結(jié)算推進小組，確保結(jié)算的順利推進。

支付預期提前摸底

：10月份要啟動對所有施工單位的摸排，摸清施工單位是否著急要求支付結(jié)算款，是否有專門商務(wù)人員對接。

對于強烈要求支付結(jié)算款的，必須要優(yōu)先推進，對于無商務(wù)對接人員的，要提前給對方發(fā)函，規(guī)避無法按期完成結(jié)算的責任。

限時提交結(jié)算資料

：具備結(jié)算條件的合同，項目應(yīng)該及時組織召開結(jié)算啟動會，形成會議紀要，發(fā)送相關(guān)函件，限時施工單位提交結(jié)算資料。

未按時提交結(jié)算資料的，12月無法完成結(jié)算，聲明年底無法支付結(jié)算款。

重點監(jiān)控，步步跟蹤

：結(jié)算的辦理通常對于資料的嚴謹性有較高要求，而且會存在爭議;

結(jié)算計劃應(yīng)每周跟進，對于每個結(jié)算存在的問題，需要有對應(yīng)的解決方案和溝通策略，確保結(jié)算辦理的順利進行。

嚴審進度，杜絕超付

進度款的審核必須明確，是截止簽字當日的形象進度，而不能超前預估形象進度。

每次形象進度，咨詢公司都必須進行巡場，成本經(jīng)理應(yīng)進行抽查。如果一旦查出超付，則嚴厲懲罰。

對于因為特殊原因需要超付的，地區(qū)公司應(yīng)該相應(yīng)層級的領(lǐng)導進行報備，決策通過后方可進行支付。

表明困難，真誠對待

在這個行情近乎冰凍的時期，每個公司都異常的艱難。

對于支付額度的限制，對于跟一線人員打交道的成本，工程，項目總，應(yīng)本著真誠的態(tài)度，表明公司的困難，快速幫助供方處理相關(guān)業(yè)務(wù)，希望雙方能夠共渡難關(guān)。

在這冰封的行情，我們與供方需要一道取暖，希望能熬過長長的冰冷的夜晚，見到黎明溫暖的陽光。

總 結(jié)

集團層面的精益支付管理思路：

三道紅線，宏觀環(huán)境;

財務(wù)測試，極限承壓;

量入為出，三收三支;

：

地區(qū)層面的經(jīng)營支付管理思路

以銷定產(chǎn)，減少庫存;票據(jù)支付，延緩支出;

輕重緩急，有主有次;壓力測試，供方分級;

集采供方，全國統(tǒng)籌;會議機制，巧避鋒芒;

工抵策略，全面鋪開;關(guān)鍵節(jié)點，高層背書;

全程跟蹤，動態(tài)監(jiān)控;

：

項目層面的經(jīng)營支付管理思路

變更簽證，月清月結(jié)；

結(jié)算策劃，化解風險;

嚴審進度，杜絕超付;

嚴審進度，杜絕超付

關(guān)鍵詞： 支付管理策略 房地產(chǎn)行業(yè) 三道紅線 精益支付