新一輪科技浪潮崛起，為數(shù)字經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供了充沛動(dòng)能，金融業(yè)積極擁抱趨勢(shì)并直面挑戰(zhàn)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略穩(wěn)步推進(jìn)。在這一深刻的變革進(jìn)程中，中國(guó)電子銀行網(wǎng)發(fā)起“數(shù)字金融訪談”活動(dòng)，與行業(yè)同仁探尋數(shù)字金融航路的星辰大海。

華夏銀行副行長(zhǎng) 楊偉

如何推動(dòng)商業(yè)銀行零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型與智能化客戶經(jīng)營(yíng)？怎樣打造企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)治理能力并實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策？構(gòu)建GBC一體化數(shù)字生態(tài)有哪些創(chuàng)新模式？圍繞行業(yè)關(guān)注的熱點(diǎn)，中國(guó)電子銀行網(wǎng)專訪了華夏銀行副行長(zhǎng)楊偉。

中國(guó)電子銀行網(wǎng)將專訪內(nèi)容策劃分為“踔厲”與“篤行”兩大篇章，本文為第一篇“踔厲”篇。

楊偉副行長(zhǎng)指出，華夏銀行以“定調(diào)、宣貫、入制”自上而下培育數(shù)字化轉(zhuǎn)型理念，推進(jìn)“禹治工程”夯實(shí)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，著重“打造一支隊(duì)伍、提升四大能力、建立五項(xiàng)機(jī)制”，聚焦“零售消費(fèi)金融生態(tài)”與“產(chǎn)業(yè)數(shù)字金融生態(tài)”兩條主線，主動(dòng)融入綠色經(jīng)濟(jì)，以總行“強(qiáng)大腦”賦能華夏特色數(shù)字生態(tài)體系。

轉(zhuǎn)型投入考驗(yàn)戰(zhàn)略定力 中小銀行需要政策扶持

中國(guó)電子銀行網(wǎng)：金融科技效能成為銀行業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)之一，目前銀行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、金融科技創(chuàng)新還存在很多痛點(diǎn)和難點(diǎn)，您認(rèn)為這些痛點(diǎn)和難點(diǎn)主要集中在哪些方面？如何突破？

楊偉：面對(duì)市場(chǎng)數(shù)字化浪潮趨勢(shì)以及人民追求美好生活的愿景，商業(yè)銀行積極推動(dòng)金融供給側(cè)改革，將數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為持續(xù)發(fā)展的新引擎。在此過(guò)程中，存在體制機(jī)制、戰(zhàn)略定力、政策扶持、數(shù)據(jù)治理等諸多難點(diǎn)。

第一，新舊體制轉(zhuǎn)型的碰撞。一是傳統(tǒng)組織架構(gòu)難以形成創(chuàng)新合力。傳統(tǒng)商業(yè)銀行金字塔型的組織結(jié)構(gòu)條線劃分、豎井林立，難以快速響應(yīng)市場(chǎng)需求、形成創(chuàng)新和協(xié)同合力，因此，商業(yè)銀行的組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型可謂是轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，也是難點(diǎn)；二是缺乏“從外到內(nèi)”的深層次敏捷機(jī)制。多數(shù)傳統(tǒng)商業(yè)銀行對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型敏捷的理解僅為淺層次的“技術(shù)敏捷”，而缺乏以“以客戶為中心”——貫通組織管理、客戶經(jīng)營(yíng)、服務(wù)場(chǎng)景、產(chǎn)品創(chuàng)新、資源保障的“深層次”敏捷，致使經(jīng)營(yíng)管理難以及時(shí)響應(yīng)客戶的“呼聲”和一線的“炮聲”；三是缺乏與數(shù)字化轉(zhuǎn)型適配的經(jīng)營(yíng)模式。傳統(tǒng)商業(yè)銀行尚未構(gòu)成與數(shù)字化轉(zhuǎn)型相適應(yīng)的數(shù)字化客戶經(jīng)營(yíng)管理模式、用戶運(yùn)營(yíng)體系及智能決策能力；四是數(shù)字化、復(fù)合型人才缺乏。數(shù)字化戰(zhàn)略實(shí)施依賴一支懂?dāng)?shù)據(jù)、懂業(yè)務(wù)、懂科技的人才團(tuán)隊(duì)，目前多數(shù)銀行數(shù)字化人才缺乏，同時(shí)與數(shù)字化隊(duì)伍建設(shè)配套的多元化人才引進(jìn)、市場(chǎng)化績(jī)效考核、體系化激勵(lì)培養(yǎng)等機(jī)制亟待建立；五是數(shù)字化創(chuàng)新的容錯(cuò)機(jī)制尚未形成。數(shù)字化創(chuàng)新會(huì)催生新模式，商業(yè)銀行除打造金融科技創(chuàng)新孵化機(jī)制外，還需打造容錯(cuò)試錯(cuò)以及監(jiān)管沙盒的風(fēng)控機(jī)制。

第二，持續(xù)的轉(zhuǎn)型投入考驗(yàn)商業(yè)銀行戰(zhàn)略定力。數(shù)字化轉(zhuǎn)型并非“一蹴而就”，從底層數(shù)據(jù)搭建到信息流打通，要扎實(shí)推進(jìn)，沒(méi)有捷徑可走。華夏銀行在李民吉董事長(zhǎng)的帶領(lǐng)下，每年持續(xù)加大科技投入，堅(jiān)定不移推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展，目前金融科技投入已占營(yíng)業(yè)收入的3.5%，未來(lái)力爭(zhēng)達(dá)到5%，向先進(jìn)同業(yè)看齊。多數(shù)銀行在數(shù)字化轉(zhuǎn)型前期的投入與產(chǎn)出往往不成正比，這對(duì)銀行保持戰(zhàn)略定力、持續(xù)進(jìn)行轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)考驗(yàn)，需要權(quán)衡好短期和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。

第三，股份制銀行、中小銀行轉(zhuǎn)型需要政策扶持。與國(guó)有大行相比，多數(shù)股份制銀行及中小銀行在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中劣勢(shì)明顯，客戶規(guī)模、人才隊(duì)伍、研發(fā)能力、科技平臺(tái)和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)較弱且可投入資源較少，需要政府監(jiān)管部門在政策面予以扶持，建議監(jiān)管一是搭建公共數(shù)據(jù)平臺(tái)并加強(qiáng)共享數(shù)據(jù)的協(xié)調(diào)管理。例如，目前政府僅在省市級(jí)進(jìn)行了公共政務(wù)數(shù)據(jù)的整合，建議未來(lái)上升至全國(guó)層面。另外，以二類賬戶開(kāi)戶為例，建議監(jiān)管能夠要求國(guó)有大行將客戶五要素?cái)?shù)據(jù)共享驗(yàn)證并建立分潤(rùn)機(jī)制，打破數(shù)據(jù)壁壘，更好發(fā)揮數(shù)據(jù)價(jià)值，共同為客戶提供多樣、方便、快捷及全線上化的服務(wù)；二是建議監(jiān)管建立差異化的數(shù)字化轉(zhuǎn)型考評(píng)策略，充分考慮到各家銀行在發(fā)展規(guī)模、所屬區(qū)域、金融科技及數(shù)據(jù)基礎(chǔ)等各方面的區(qū)別，差異化制定評(píng)價(jià)指標(biāo)，鼓勵(lì)股份制銀行、中小銀行為客戶提供更有價(jià)值、更溫情、更專業(yè)的服務(wù)，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型新賽道上提供“公平競(jìng)爭(zhēng)”的機(jī)會(huì)。

第四，與數(shù)字化轉(zhuǎn)型配套的技術(shù)平臺(tái)、數(shù)據(jù)治理體系尚不能滿足需要。除國(guó)有大行及招行、平安等少數(shù)股份制銀行外，多數(shù)銀行的分布式敏捷開(kāi)發(fā)系統(tǒng)架構(gòu)尚未完全建成，缺乏完善的企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)共享及資產(chǎn)化管理，尚未建立完善的企業(yè)級(jí)“湖倉(cāng)一體”數(shù)據(jù)基礎(chǔ)平臺(tái)、數(shù)據(jù)中臺(tái)與營(yíng)銷中臺(tái)等技術(shù)平臺(tái)，尤其在數(shù)據(jù)層面，還存在標(biāo)準(zhǔn)不一、質(zhì)量不高及條線割裂等問(wèn)題。為夯實(shí)數(shù)字化轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)，華夏銀行專門將數(shù)據(jù)治理“禹治工程”列為全行數(shù)字化轉(zhuǎn)型一號(hào)工程，舉全行之力大力推進(jìn)。

針對(duì)以上痛點(diǎn)，華夏銀行加強(qiáng)數(shù)據(jù)的使用文化、治理文化和創(chuàng)新文化建設(shè)，以“定調(diào)、宣貫、入制”為手段自上而下培育數(shù)字化轉(zhuǎn)型理念，在此基礎(chǔ)上改革和完善數(shù)科組織體系、敏捷機(jī)制及技術(shù)平臺(tái)，培育數(shù)字化人才，同時(shí)建立從總分支行到集團(tuán)子公司以及三方合作單位的全流程、穿透式的數(shù)據(jù)合規(guī)治理和應(yīng)用體系，著重“打造一支隊(duì)伍、提升四大能力、建立五項(xiàng)機(jī)制”。一支隊(duì)伍是指打造業(yè)技融合的數(shù)字化團(tuán)隊(duì)，通過(guò)引入需求、開(kāi)發(fā)、數(shù)據(jù)、運(yùn)營(yíng)、體驗(yàn)專業(yè)人才，著力打造數(shù)字化產(chǎn)品經(jīng)理、數(shù)據(jù)分析建模、數(shù)字生態(tài)運(yùn)營(yíng)、線上用戶經(jīng)營(yíng)以及客戶體驗(yàn)優(yōu)化隊(duì)伍，通過(guò)深度內(nèi)嵌業(yè)務(wù)部門，推動(dòng)“市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)、業(yè)技融合”。例如，華夏銀行目前正在打造零售專屬科技團(tuán)隊(duì)，通過(guò)業(yè)務(wù)+技術(shù)雙向培養(yǎng)、聯(lián)合辦公等方式，建立“你中有我，我中有你”的融合、敏捷開(kāi)發(fā)機(jī)制，取得較好效果；同時(shí)，持續(xù)招聘數(shù)字化建模人才，加強(qiáng)“自有模型、自主風(fēng)控、自建場(chǎng)景”的網(wǎng)貸建設(shè)。四大能力主要包括敏捷迭代的科技創(chuàng)新能力、生態(tài)嵌入的獲客活客能力、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的客戶經(jīng)營(yíng)能力和以客戶中心的極智服務(wù)能力。五項(xiàng)機(jī)制具體為建立數(shù)字化資源供給、協(xié)同推進(jìn)與考核評(píng)價(jià)機(jī)制，建立線上化、生態(tài)化的用戶運(yùn)營(yíng)營(yíng)銷機(jī)制，建立“業(yè)技融合、柔性靈活”的敏捷管理機(jī)制，建立數(shù)字化、智能化的客戶經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制，建立全渠道、全旅程用戶體驗(yàn)優(yōu)化機(jī)制。通過(guò)上述能力機(jī)制的建設(shè)，華夏銀行采取“上下聯(lián)動(dòng)、局部突破”方式，快速實(shí)現(xiàn)科技平臺(tái)升級(jí)，實(shí)實(shí)在在提升客戶體驗(yàn)與員工便捷度，打造優(yōu)質(zhì)零售品牌。

“零售消費(fèi)金融+產(chǎn)業(yè)數(shù)字金融”協(xié)同并進(jìn) 構(gòu)建GBC閉環(huán)生態(tài)體系

中國(guó)電子銀行網(wǎng)：隨著數(shù)字經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不再僅限于單一產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，而是整個(gè)場(chǎng)景和業(yè)務(wù)生態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)。您認(rèn)為商業(yè)銀行應(yīng)如何構(gòu)建起適宜自身的數(shù)字化場(chǎng)景和生態(tài)？貴行有哪些規(guī)劃和布局？

楊偉：打造數(shù)字化場(chǎng)景生態(tài)體系，既是商業(yè)銀行服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)、防控金融風(fēng)險(xiǎn)、深化金融改革的責(zé)任擔(dān)當(dāng)，也是商業(yè)銀行自我創(chuàng)新、求新求變的必然選擇。商業(yè)銀行打造自身場(chǎng)景生態(tài)，關(guān)鍵要把握“合作共贏”及“量體裁衣”兩個(gè)原則?！昂献鞴糙A”是確保參與生態(tài)場(chǎng)景的政府機(jī)構(gòu)、合作平臺(tái)、大眾客戶等各方需求能得到有效滿足，在生態(tài)中實(shí)現(xiàn)“共生、共贏、共同成長(zhǎng)”，生態(tài)圈才能穩(wěn)健成長(zhǎng)；“量體裁衣”是銀行必須結(jié)合自身的資源稟賦、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及目標(biāo)客群來(lái)確定生態(tài)建設(shè)戰(zhàn)略，如國(guó)有大行及部分資源豐富的股份制銀行可以自建場(chǎng)景生態(tài)，而其他股份制銀行和中小銀行則更多選擇合作伙伴共建生態(tài)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、合作共贏。

在新規(guī)劃期，華夏銀行提出了“智慧金融、數(shù)字華夏”戰(zhàn)略愿景，以“打造一流智慧生態(tài)銀行”為目標(biāo)，聚焦“零售消費(fèi)金融生態(tài)”與“產(chǎn)業(yè)數(shù)字金融生態(tài)”兩條主線，圍繞百姓日益增長(zhǎng)的消費(fèi)升級(jí)及財(cái)富增長(zhǎng)需求，創(chuàng)造數(shù)字金融新模式，打造企業(yè)級(jí)生態(tài)體系。

零售業(yè)務(wù)板塊，擬著力打造零售數(shù)字消費(fèi)生態(tài)圈、支付場(chǎng)景鏈接器、積分權(quán)益“雙引擎”客戶經(jīng)營(yíng)體系及家庭財(cái)富管理銀行，重點(diǎn)推動(dòng)以下幾方面工作:

在消費(fèi)金融領(lǐng)域，加強(qiáng)與產(chǎn)業(yè)數(shù)字平臺(tái)、開(kāi)放銀行平臺(tái)協(xié)同，構(gòu)建GBC一體化的數(shù)字生態(tài)體系，實(shí)現(xiàn)零售消費(fèi)金融生態(tài)與產(chǎn)業(yè)數(shù)字金融生態(tài)兩條主線交織疊加，主動(dòng)融入綠色經(jīng)濟(jì)，圍繞“房、車、學(xué)、醫(yī)、游、購(gòu)”等生態(tài)選擇“高頻、長(zhǎng)鏈、剛需、高潛”場(chǎng)景，構(gòu)建具有華夏特色的數(shù)字生態(tài)圈網(wǎng)格化體系，推進(jìn)平臺(tái)獲客引流。

在支付結(jié)算領(lǐng)域，華夏銀行正將支付結(jié)算業(yè)務(wù)打造成為銀行與外部場(chǎng)景生態(tài)的關(guān)鍵連接器。提升場(chǎng)景化收單能力，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的批量獲取和對(duì)低成本存款的轉(zhuǎn)化能力。深化數(shù)字貨幣應(yīng)用，密切跟進(jìn)數(shù)字貨幣領(lǐng)域發(fā)展，探索數(shù)字貨幣在零售領(lǐng)域的應(yīng)用場(chǎng)景。

在客戶經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，華夏銀行正構(gòu)建開(kāi)放式積分權(quán)益體系。聚焦客戶全生命周期和關(guān)鍵旅程的重點(diǎn)需求，圍繞百姓喜聞樂(lè)見(jiàn)的“健康、教育、文旅”等主題，與各領(lǐng)域的專業(yè)機(jī)構(gòu)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，從為客戶創(chuàng)造價(jià)值的維度，推行開(kāi)放式客戶積分權(quán)益體系建設(shè)。

在財(cái)富管理領(lǐng)域，構(gòu)建數(shù)字化“家庭財(cái)富管理銀行”，打造開(kāi)放式、全貨架的財(cái)富管理產(chǎn)品平臺(tái)，融合行內(nèi)產(chǎn)品及理財(cái)子公司、基金、券商、信托、保險(xiǎn)等外部機(jī)構(gòu)產(chǎn)品，提升一站式資產(chǎn)配置的能力。增強(qiáng)開(kāi)放式產(chǎn)品平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)控能力，建立智能篩選評(píng)估體系和數(shù)字化跟蹤模型，提高產(chǎn)品端到端的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別管控。打造數(shù)字渠道銷售服務(wù)體系，融合理財(cái)經(jīng)理、智能機(jī)器人投顧、遠(yuǎn)程銀行、混合投顧等渠道模式，自動(dòng)分客群優(yōu)化匹配適合渠道，提升渠道的募集能力和收入創(chuàng)造能力。

普惠線上業(yè)務(wù)中臺(tái)、數(shù)字人民幣生態(tài)、客戶關(guān)系管理體系、大零售集中統(tǒng)一風(fēng)控等更多精彩內(nèi)容，敬請(qǐng)期待專訪策劃之“篤行”篇。

關(guān)鍵詞： 華夏銀行 商業(yè)銀行 股份制銀行