一、商業(yè)銀行數字化組織變革的背景

(資料圖)

為加快數字經濟建設、推動銀行業(yè)高質量發(fā)展，2022年中國銀保監(jiān)會印發(fā)了《關于銀行業(yè)保險業(yè)數字化轉型的指導意見》（下稱《意見》）?！兑庖姟访鞔_指出，到2025年銀行業(yè)數字化轉型應取得明顯成效，并明確了董事會和高級管理層在數字化轉型中的任務要求。

隨著數字化轉型進入下半場，銀行的商業(yè)模式正發(fā)生著深刻的變革。

商業(yè)銀行的經營重點從“重產品銷售”到“重客戶經營”。跑馬圈地時代結束，未來增長更多來自“客群深耕”，銀行需著眼于客戶粘度和忠誠度、深挖錢包份額，而卓越的客戶體驗對提升客戶粘度、忠誠度日益重要。

商業(yè)銀行的經營范圍從“金融”到“新金融”?！翱蛻羯罡币筱y行沿著客戶的全生命周期，主動激發(fā)、挖掘和轉化潛在需求，提供價值更綜合、體驗更整合的多種金融及非金融產品服務。同時，在數字化背景下，獲客和經營都需融入場景，如何開展生態(tài)經營成為銀行的必答題。

商業(yè)銀行的經營方式從“經驗導向”到“數據智能”。數字化時代的數據可得性、可用性極大增加，銀行正日益向科技公司靠攏，加強科技能力，借助數字化手段，挖掘數據價值，在客戶經營上做到更精細、更高效、更及時。

二、數字化轉型對商業(yè)銀行組織體系提出的總體要求

隨著客戶需求的升級、商業(yè)模式的變遷、數字化工具的發(fā)展，商業(yè)銀行的組織與能力也需要進行相應的變革，落實客戶導向，提升敏捷與協同作戰(zhàn)能力，強化總部建設并對前線進行賦能式精細管理。

要求一：組織體系更加客戶導向

銀行需建立真正差異化、專業(yè)化的客戶分層分類覆蓋模式，針對不同的客層與客群，在總分行差異化地設置營銷部門和營銷隊形。

客戶經營團隊需要建立強大的客戶洞察能力，并通過組織內嵌、協同機制保證與產品、風控、渠道團隊形成有機互動，從而真正實現客戶導向的落地。

從客戶旅程出發(fā)，設立專職團隊優(yōu)化客戶體驗與流程。

要求二：組織體系更加敏捷協同

通過聯合組織和協同機制加強和固化前中后臺、內外部合作，以更快響應客戶需求和進行創(chuàng)新。

要求三：強總部，穿透式賦能

無論是數字化核心能力建設、精細化的客戶運營，還是頭部客戶的經營，都需要總部強大腦支持，需進一步做實總行客戶經營管理職能并增設相應組織、向“強總部”轉變。

隨著更多業(yè)務流程自動化、數字工具智能化，總行可對日益壯大的分支機構加強穿透式、精細化的管理，提升組織效能。

三、數字化組織體系總體要求在零售條線的具體表現

零售銀行的組織是環(huán)環(huán)相扣的精密儀器，客戶導向、敏捷協同與穿透賦能的落地需在組織和能力上進行系統(tǒng)性考慮。

“客戶導向”在零售條線的具體表現：

做實零售客戶分層分類的差異化營銷覆蓋。大眾客戶以線上/遠程經營為主，需進一步升級遠程銀行，擴充隊伍、提升能力；富?？蛻粢苑种嘘犖楦采w為主，關鍵在強化數字化工具賦能，提高人均產能；私人銀行客戶需由更加專業(yè)化的1+N體系覆蓋，并加強與公司、投行的跨部門協同，重點區(qū)域實行集約化經營。

搭建更加精細化的微客群經營體系。圍繞“定用例—篩客群—定策略—抓執(zhí)行—后評估—優(yōu)迭代”的經營閉環(huán)搭建團隊，并新設活動運營、內容運營、平臺運營等數字化運營崗位。

“敏捷協同”在零售條線的具體表現：

加強前中后臺的協同，風險、科技和運營對零售業(yè)務前臺的支撐需更敏捷。構建以客戶為核心、而不是單一產品導向的風險中臺；推動科技內嵌，如某股份制銀行就將數據分析師內嵌于財富業(yè)務團隊中；在職能上進行渠道整合，如某股份制銀行將線上線下團隊整合至同一部門。

試行敏捷的工作方法，以更靈活的項目形式、組成多職能聯合團隊“嘗新”，實現快速迭代、敏捷開發(fā)。

“穿透賦能”在零售條線的具體表現：

“條塊結合、以條為主”，加強條線化的協同作戰(zhàn)能力。上下層級分工更加明確，總行強大腦、分行重傳導、支行敏前線，由零售總部對一線進行更有效的指揮。

加強數字化系統(tǒng)和工具的賦能：專職團隊升級CRM系統(tǒng)，提升對前線的管理效率，實現總行—分行—支行—客戶“大腦到前線”的信息高效傳遞。

四、組織體系總體要求在對公條線的具體表現

隨著對公頭部與基礎客群經營模式的轉變，以及行業(yè)專業(yè)化經營要求的提升，客戶導向、敏捷協同與穿透賦能的落地在對公條線上也有新的呈現。

“客戶導向”在對公條線的具體表現：

強化“頭部”和“基礎”客群的覆蓋模式和組織隊形。機構客戶、戰(zhàn)客的覆蓋模式越發(fā)走向“集約化”和總分行直營化，且強調1+N的團隊作戰(zhàn)、而非客戶經理單兵作戰(zhàn)；基礎客群也愈發(fā)“專營”，其經營團隊需要與中大型授信客戶的隊伍分離，并設置差異化的人才選聘標準、管理方式、培訓、激勵方式和考核方式。

落實經營單位行業(yè)專業(yè)化經營職能。公司業(yè)務最重要的細分客群邏輯是分行業(yè)深耕，而伴隨中國經濟新舊動能轉換加速，行業(yè)的變化快、分化快，行業(yè)專業(yè)化能力的重要性提升到前所未有的高度。提升行業(yè)專業(yè)化經營要求強化經營單位的四類職能并設立相應崗位：“開展行業(yè)研究形成洞察—轉化成差異化經營策略—基于名單制落地執(zhí)行—過程中督導賦能”。

重視客戶和客戶經理雙客體驗，加強產品和實施團隊建設。以交易銀行為例，為提升雙客體驗，一要打造專業(yè)的銷售支持隊伍，提升與客戶經理的配比，嵌入端到端的銷售過程中，深耕客戶價值；二要設立用戶體驗官，定期收集來自客戶與前線的“用戶之聲”，持續(xù)對產品功能、特性與流程進行優(yōu)化；三要建立專職的實施團隊，輔助系統(tǒng)對接，提供常態(tài)化的技術支持，培養(yǎng)客戶習慣和對產品的粘性。

“敏捷協同”在對公條線的具體表現：

建立風險與業(yè)務的融合組織和協同機制。戰(zhàn)客的經營與深耕，需要進一步落實鐵三角經營；行業(yè)專業(yè)化的策略形成和政策落地，需要風險/業(yè)務/科技充分融合（如要有定期機制使風險和業(yè)務來共同更新行業(yè)投向和授信政策、盡調模板、審查標準，持續(xù)研究行業(yè)趨勢、不斷納入并準確定義重點行業(yè)、形成戰(zhàn)客重點經營名單）；對授信難度高的專精特新行業(yè)、新動能行業(yè)，風險團隊的前置特別重要。

G—B—C聯動：隨著場景化、生態(tài)化打法升級，B—C公私聯動、G—B客群聯動也日益重要，這需要機構、公司和零售團隊在營銷沙盤策略制定上充分協同、在考核分潤上設置融合抓手。

“穿透賦能”在對公條線的具體表現：

強化總分行“大腦”角色，建立專職團隊賦能一線?？傂锌山㈩檰枅F隊為一線營銷團隊提供日常洞察支持，定期開展行業(yè)專題培訓、總結典型案例，并打造行業(yè)客群主數據庫、維護標簽體系，優(yōu)化數據分析引擎、名單推薦引擎、獲客線索引擎。

建立精細化的銷售管理流程和機制。設立客戶經理、產品經理和授信審批官鐵三角共同參與的賬戶規(guī)劃制度，以體系化地梳理存量客戶營銷線索；建立精細化的銷售流程管理體系，通過分層檢視有序高效地推動業(yè)務落地。

專職團隊升級CRM和數字化展業(yè)工具，提升客戶經理產能。通過數字化工具協助客戶經理形成客戶經營策略，進行商機挖掘、溝通轉化、推進交易和后續(xù)跟蹤管理。

五、構建與業(yè)務轉型相適應的科技組織體系

從需求側，業(yè)務轉型的引領對科技保障支撐提出了新的要求；從供給側，新的技術手段和數據處理工具不斷涌現，成為銀行差異化競爭力的來源。在此背景下，科技條線需在組織體系、敏捷機制、科技人才招募、轉型推動組織上進行系統(tǒng)性升級，以支撐前線作戰(zhàn)。

科技組織體系

敏捷機制

以重點項目為突破口，探索跨部門敏捷協同機制（在現階段，規(guī)?；艚輰︺y行原有組織、考核、文化沖擊過大）。

聯合團隊、集中辦公：抽調多職能（含業(yè)務、科技、風險、合規(guī)等）人才，組建聯合團隊，集中辦公。

指標共背、目標一致：項目KPI指標由團隊所有成員共背，確保成員向同一個目標努力。

單設獎金、專項考核：設立單獨的項目獎金池，根據項目成果進行分配；設立項目層面的專項考核，作為員工年度考核的輸入。

科技人才招募

聚焦領頭羊和關鍵崗位，揚長避短地引入人才。

數字化人才招募的首要任務是聚焦引入領頭羊，調高招聘層級，解決整體人才梯隊問題。領頭羊一能“成事”，充分發(fā)揮在理念、技術、經驗上的優(yōu)勢，推動轉型落地；二能“搭臺”，建立起配套的管理體系、制度、標準和流程；三能“育人”，通過傳幫帶培養(yǎng)人才，帶出數字化隊伍。

數字化人才強化不僅僅是增加科技編制，BCG從業(yè)務、架構、數據、技術四大領域盤點了最為稀缺的“17大數字化崗位”作為精準招募重點。

1) 業(yè)務領域：補充產品設計、交互管理、場景獲客、數字化運營和用戶體驗管理方面人才。

2) 架構領域：招募復合型架構師和技術架構專家以適應架構“組件化、微服務”的升級趨勢。

3) 數據領域：招募數據挖掘/分析人才及數據專家（如數據安全、隱私計算等），以加強數據中臺建設、挖掘數據資產。

4) 技術領域：傳統(tǒng)IT崗位不難招聘，但需在三大新領域進行人才投入，一是具備開發(fā)運維一體化能力的開發(fā)崗、測試崗和運維崗，二是云計算、容器虛擬化開發(fā)和分布式數據庫專家，三是網絡安全規(guī)劃設計和攻防專家。

揚長避短的人才引入策略： 基于銀行自身的文化與人才培養(yǎng)機制，利用“安全感、長期培養(yǎng)”，與“高薪、高淘汰”的互聯網大廠在人才爭奪戰(zhàn)上進行差異化競爭；編制上靈活運用科技子公司編制，實現數字化人才的快速補充。

科技轉型推動組織

建立三層架構推動自上而下的全面轉型，三層架構中，數字化轉型委員會審議決策，數字化轉型辦公室統(tǒng)籌推動，各條線、部門小組落地執(zhí)行。

數字化轉型委員會（虛擬組織）：由董事長或者行長掛帥，各條線分管領導、各業(yè)務部門和職能部門負責人列席，審議數字化轉型總體規(guī)劃，調配財務與人力資源，聽取重點項目的進展匯報，協調解決項目實施中出現的重大問題。

數字化轉型辦公室（實體組織）：設置專職人員，統(tǒng)籌數字化轉型總體規(guī)劃，跟蹤管理重點項目，推動解決實施中出現的重大問題。

各條線、部門執(zhí)行小組（如零售、企金、風險執(zhí)行小組，實體組織）負責轉型項目的落地實施，定期開展項目進度的匯報，對實施中出現的問題積極解決，對跨條線、跨部門難以解決的問題，主動尋求幫助。

六、結語

經過近十年的探索，銀行業(yè)數字化轉型已進入深水區(qū)，客戶需求的轉變、商業(yè)模式的升級和科技工具的完善均對業(yè)務和科技組織體系提出了更高的要求。唯有圍繞客戶搭建覆蓋模式，提升跨部門的敏捷作戰(zhàn)、協同作戰(zhàn)能力，強化總部對前線的賦能和管理，建立科業(yè)適配的組織機制，方能在變局中加快搶占高地、在競爭中贏得先機。

關鍵詞： 商業(yè)銀行 客戶經理 專業(yè)化經營