中國銀行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的概念提出最早可以追溯到2009年，央行發(fā)布首個指導(dǎo)性文件—《關(guān)于促進(jìn)中國銀行業(yè)信息化的若干意見》，明確提出在全國范圍內(nèi)加強(qiáng)銀行信息化建設(shè)的目標(biāo)。隨后，銀保監(jiān)會也相繼發(fā)布了一系列支持銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的政策和指導(dǎo)文件，銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型正式拉開帷幕。

近年來，隨著數(shù)字化進(jìn)程加速和深入，各家銀行在轉(zhuǎn)型過程中呈現(xiàn)出不同的思路和實踐，筆者將結(jié)合兩個不同階段的數(shù)字化轉(zhuǎn)型思路進(jìn)行比較分析，從戰(zhàn)略視角對銀行數(shù)字技術(shù)如何賦能業(yè)務(wù)進(jìn)行探討。

【資料圖】

銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型模式1.0（科技驅(qū)動業(yè)務(wù)）

1、轉(zhuǎn)型背景-由科技部門主導(dǎo)驅(qū)動

最早一批進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型試水的銀行基本以國有行及股份制銀行為主的規(guī)模較大的全國性銀行（微眾、網(wǎng)商等互聯(lián)網(wǎng)銀行因其天然的數(shù)字化基因，不在本文討論范圍內(nèi)）。由于大型銀行的資源（包括資金、人才、信息化基礎(chǔ)）較為充裕，在響應(yīng)監(jiān)管的意識方面及技術(shù)前瞻性方面也較為領(lǐng)先，因此更有意愿在數(shù)字化技術(shù)創(chuàng)新方面進(jìn)行投入。

在早些年，銀行最初的思路基本都是采用科技引領(lǐng)，由科技驅(qū)動業(yè)務(wù)的數(shù)字化戰(zhàn)略路徑。一般由科技部門牽頭，通過創(chuàng)新項目引入ABCD各種最新的數(shù)字化技術(shù)，希望通過運(yùn)用先進(jìn)的數(shù)字化技術(shù)為業(yè)務(wù)部門賦能，帶來業(yè)務(wù)的重大創(chuàng)新和變革。

產(chǎn)生這樣的戰(zhàn)略思路的原因，筆者的觀點是：業(yè)務(wù)部門天然對新技術(shù)的敏感度沒有科技部門高。早期這個情況即便在人才資源豐富的大型銀行也會存在，業(yè)務(wù)部門內(nèi)有科技背景的人員比例非常低，尤其是決策層的領(lǐng)導(dǎo)屬于同時具備科技和業(yè)務(wù)背景的復(fù)合型人才稀缺，這種情況導(dǎo)致很難指望業(yè)務(wù)部門能夠驅(qū)動科技來進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

而反觀科技部門，基于部門的屬性，科技人才濟(jì)濟(jì)，對新技術(shù)的敏感度更高，科技創(chuàng)新的任務(wù)自然就落到了科技部門身上。

2、轉(zhuǎn)型思路-引入互聯(lián)網(wǎng)大廠技術(shù)

在初期的數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，銀行科技部門學(xué)習(xí)的對象是互聯(lián)網(wǎng)大廠。因為互聯(lián)網(wǎng)大廠是這一波數(shù)字化大潮走在最前面的引路人，人工智能、大數(shù)據(jù)、云計算等最新數(shù)字化技術(shù)的業(yè)務(wù)價值重大發(fā)現(xiàn)也都是由互聯(lián)網(wǎng)大廠首先完成的，因此銀行科技部門在初期對于互聯(lián)網(wǎng)大廠的數(shù)字化技術(shù)總體處于一種虛心學(xué)習(xí)和全面效仿的態(tài)度。

此外，一些大型銀行還將科技研發(fā)部門獨立出來，成立了金融科技子公司，比較有代表性的公司例如建信金科等，期待用更為市場化的方式將科技賦能業(yè)務(wù)。

但由于缺乏復(fù)合型人才，距離業(yè)務(wù)較遠(yuǎn)，銀行科技部門（包括金融科技子公司）與業(yè)務(wù)部門溝通成本非常高，對于什么是對業(yè)務(wù)真正有價值的數(shù)字化技術(shù)理解可能不太到位，對各種可能引入的數(shù)字化技術(shù)（尤其是偏業(yè)務(wù)應(yīng)用相關(guān)的SaaS層）無法很好的評估其業(yè)務(wù)價值，只能更多相信大廠品牌。

3、轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)-平臺適配性與戰(zhàn)略配套

這種基于互聯(lián)網(wǎng)大廠整體解決方案的科技驅(qū)動業(yè)務(wù)的思路在落地業(yè)務(wù)過程中的確遇到了挑戰(zhàn)。

首先，銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型思路1.0階段，數(shù)字化大工程思維盛行，大型銀行科技部門比較傾向于全盤接受互聯(lián)網(wǎng)大廠的解決方案，從最底層的IaaS層到SaaS采用大廠全套解決方案，早期比較少考慮落地業(yè)務(wù)的細(xì)節(jié)以及對業(yè)務(wù)帶來的實際價值到底有多大，因此后續(xù)出現(xiàn)了大廠產(chǎn)品和解決方案水土不服的情況。

數(shù)據(jù)中臺就是比較典型的一個例子。這個概念最早由阿里提出，隨后不少銀行的科技部門都進(jìn)行了數(shù)據(jù)中臺的立項。筆者親歷了一家股份制銀行科技部門數(shù)據(jù)中臺項目立項過程。該項目是當(dāng)年由科技部門主導(dǎo)的重大項目，邀請了從阿里出來創(chuàng)業(yè)的數(shù)據(jù)中臺團(tuán)隊進(jìn)行交付，前期業(yè)務(wù)部門基本沒有參與。在項目過程中才逐步發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)中臺并不能給業(yè)務(wù)帶來直接的價值，結(jié)果自然不理想。

另外一個典型案例是人工智能建模平臺。當(dāng)時這類平臺的提供商基本以互聯(lián)網(wǎng)大廠以及從大廠出來的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊為主?？萍疾块T在引入過程中更多從技術(shù)工程化視角去評估這類平臺，而沒有考慮這些平臺在風(fēng)控和營銷等實際業(yè)務(wù)場景下是否能夠真正落地。在那一時期采購此類人工智能建模平臺的銀行幾乎都遇到了一個普遍情況：科技部門積極引入，但業(yè)務(wù)部門很少使用或者干脆不用。

此外，還需要說明的一個挑戰(zhàn)是：互聯(lián)網(wǎng)大廠和銀行的企業(yè)文化存在差異，如果沒有配套的戰(zhàn)略、組織架構(gòu)和人才儲備，僅僅靠引入系統(tǒng)平臺是很難真正實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功。

因此數(shù)字化技術(shù)賦能業(yè)務(wù)不單純是個技術(shù)問題，還涉及到方方面面，復(fù)雜度很大，因此失敗率也很高。

銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型模式2.0（業(yè)務(wù)驅(qū)動科技）

1、轉(zhuǎn)型背景-業(yè)務(wù)驅(qū)動科技思路逐步主流化

在1.0階段出現(xiàn)的各種問題和挑戰(zhàn)讓銀行開始思考應(yīng)該如何調(diào)整思路，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的道路繼續(xù)前進(jìn)。這幾年回歸業(yè)務(wù)，以業(yè)務(wù)驅(qū)動科技的思路開始逐步變得更為主流，一部分銀行開始進(jìn)入了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的2.0階段，并且取得了不錯的成績。

最開始實踐這種思路的是一些領(lǐng)先的股份制銀行以及城商行。股份制銀行中比較有代表性的例如招商銀行、平安銀行，城商行中比較有代表性的例如寧波銀行。這類銀行的一個共同特點就是有一些綜合能力較強(qiáng)的業(yè)務(wù)部門，從業(yè)務(wù)部門的決策層到基層都有既懂業(yè)務(wù)又懂技術(shù)的復(fù)合型團(tuán)隊，能夠比較到位的去判斷到底怎么樣的數(shù)字化技術(shù)是真正能夠幫到業(yè)務(wù)產(chǎn)生價值（本質(zhì)上就是降本增效）。同時業(yè)務(wù)部門擁有更多的自主權(quán)去對數(shù)字化技術(shù)供應(yīng)商進(jìn)行選擇，也能夠更好的與科技部門進(jìn)行溝通和協(xié)同，使得科技部門更好的理解和支持業(yè)務(wù)發(fā)展。

有趣的是，如果看一下上市銀行的市盈率排名，就可以發(fā)現(xiàn)上述的幾家銀行都名列前茅。同時這些銀行都在零售銀行業(yè)務(wù)方面有突出優(yōu)勢，各種相關(guān)業(yè)績指標(biāo)非常亮眼，數(shù)字化技術(shù)賦能業(yè)務(wù)并產(chǎn)生重大價值的場景也都主要集中在零售業(yè)務(wù)。

以上都是呈現(xiàn)的業(yè)務(wù)表象，而背后深層次的共性是：機(jī)制比較靈活、市場化程度高、復(fù)合型人才儲備多、舍得在科技投入。同時具備這樣基因的銀行其實在國內(nèi)并不多見，這也是為什么目前真正意義上開始進(jìn)入數(shù)字化2.0模式的銀行還非常少。

2、轉(zhuǎn)型思路-回歸業(yè)務(wù)本質(zhì)，完善配套

這里筆者給出一些觀察到的數(shù)字化轉(zhuǎn)型領(lǐng)先銀行的思路，不一定正確和全面，供大家參考探討：

A. 回歸業(yè)務(wù)本質(zhì)，一切以解決業(yè)務(wù)問題為導(dǎo)向，而不是為了技術(shù)而技術(shù)。數(shù)字化技術(shù)只是手段，商業(yè)銀行作為企業(yè)的核心目標(biāo)是做好業(yè)務(wù)，追逐效益。

B. 增強(qiáng)業(yè)務(wù)部門的科技基因，加強(qiáng)復(fù)合型人才引入和培養(yǎng)。最近一些年很多銀行加大了金融科技人才的引入，除了科技部門，其實更需要加強(qiáng)業(yè)務(wù)部門中科技人才的引入，使得在業(yè)務(wù)部門形成至上而下的復(fù)合型人才梯隊，甚至在某些戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)部門內(nèi)部建立小型科技團(tuán)隊，才能夠?qū)I(yè)務(wù)進(jìn)行快速的響應(yīng)。

C. 科技部門找準(zhǔn)邊界和定位，IaaS和PaaS層由科技驅(qū)動，SaaS層則更多由業(yè)務(wù)驅(qū)動。這樣的分工可能讓業(yè)務(wù)和科技各自在擅長的領(lǐng)域發(fā)揮作用。

D. 由業(yè)務(wù)驅(qū)動形成的中臺才是靠譜的中臺。我們看到的比較成功的中臺的形成都不是一撮而就的，基本都是數(shù)字化技術(shù)在某個局部業(yè)務(wù)條線進(jìn)行試點成功之后，然后開始橫向拓展到其他業(yè)務(wù)條線，最終形成中臺的能力。

在現(xiàn)階段，要求全行級別的數(shù)字化轉(zhuǎn)型對大多數(shù)銀行來說是不現(xiàn)實的，能夠?qū)崿F(xiàn)局部上的2.0模式對于很多銀行來說就是很大的進(jìn)步。未來逐步的由點到面，漸進(jìn)式有機(jī)生長才是健康的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路。

E. 數(shù)字化技術(shù)需要配套對應(yīng)的戰(zhàn)略、組織、人才。例如平安銀行不僅僅在數(shù)字化技術(shù)本身投入很大，還引入了部落這樣全新的組織架構(gòu)，使得數(shù)字化技術(shù)和業(yè)務(wù)的融合過程變得非常敏捷高效。

3、轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)-規(guī)?；瞬排c資金投入

2.0模式雖然好處明顯，但對于大部分銀行來說數(shù)字化轉(zhuǎn)型依然挑戰(zhàn)巨大、任重而道遠(yuǎn)。目前看來中小型商業(yè)銀行實現(xiàn)2.0模式的難度是最大的。

A. 現(xiàn)有的2.0模式一般只適合規(guī)模較大，實力較強(qiáng)的銀行。中小型區(qū)域性銀行的業(yè)務(wù)部門很難具備一定數(shù)量的復(fù)合型人才，數(shù)字化技術(shù)賦能業(yè)務(wù)依然主要靠科技部門來驅(qū)動，但在實際操作中，業(yè)務(wù)部門往往不太愿意積極配合科技部門，導(dǎo)致效果不盡如人意。

B. 數(shù)字化投入巨大，中小型銀行的業(yè)務(wù)沒有到達(dá)一定的規(guī)模效應(yīng)，因此無法產(chǎn)生較好的投資回報率。

4、基于一個案例的思考

規(guī)模較大的銀行（全國性銀行以及頭部區(qū)域性銀行）如果能克服固有機(jī)制上的問題，堅持業(yè)務(wù)驅(qū)動的思路，并保持科技持續(xù)投入，2.0模式是有機(jī)會成功的。然而對于中小型銀行，無論是1.0還是2.0模式都會比較難落地。那么還有什么可以去嘗試的思路呢？

這里筆者給出親自見證的一個案例供大家參考。

近幾年北方地區(qū)的某家城商行在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面進(jìn)行了戰(zhàn)略布局，聘請了非常資深的復(fù)合型專家作為銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面的領(lǐng)導(dǎo)，同時也在科技部門搭建了一個數(shù)字化技術(shù)團(tuán)隊，在初期采用了1.0模式，希望用大數(shù)據(jù)分析建模技術(shù)賦能業(yè)務(wù)部門。

但經(jīng)過一段時間的實踐，發(fā)現(xiàn)在業(yè)務(wù)部門的復(fù)合型人才匱乏，溝通成本大，此外業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人也對推行這類數(shù)字化技術(shù)的價值保持懷疑態(tài)度，因此推動的阻力非常大。

經(jīng)過一段時間的嘗試，科技部門決定放棄1.0模式，而是轉(zhuǎn)而直接建立電銷團(tuán)隊，形成從建模分析技術(shù)到業(yè)務(wù)營銷落地的閉環(huán)，最終產(chǎn)生了非常不錯的業(yè)務(wù)效果，起到了示范效應(yīng)，增加了業(yè)務(wù)部門對于數(shù)字化技術(shù)價值的認(rèn)知和信任度，目前已經(jīng)在行內(nèi)開始進(jìn)一步推廣。

這個成功案例中有三個關(guān)鍵點值得思考：

1、數(shù)字化團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人是具備多年銀行業(yè)務(wù)經(jīng)驗的復(fù)合型領(lǐng)導(dǎo)，因此無論在業(yè)務(wù)切入點的選擇還是大數(shù)據(jù)分析建模外部產(chǎn)品的選型和結(jié)合業(yè)務(wù)使用方面都有豐富經(jīng)驗，這對項目成功至關(guān)重要。

2、形成了團(tuán)隊完全可控的業(yè)務(wù)閉環(huán)，包括從數(shù)字化技術(shù)的引入以及應(yīng)用落地，到最終產(chǎn)生可量化的業(yè)務(wù)效果。只有完全可控的閉環(huán)才能確保最終產(chǎn)生業(yè)務(wù)價值。

3、以比較高的性價比采購了外部科技公司靠譜的數(shù)字化技術(shù)產(chǎn)品。中小銀行不可能自研專業(yè)性要求較高的數(shù)字化技術(shù)產(chǎn)品，采購?fù)獠抗拘詢r比較高的成熟產(chǎn)品，會更容易實現(xiàn)好的投資回報率。（機(jī)構(gòu)投稿）

（作者柴磊系魔數(shù)智擎創(chuàng)始人兼CEO）

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