作者單位：神州信息|數(shù)字化運營

隨著金融科技不斷發(fā)展，銀行向數(shù)字化轉(zhuǎn)型加速推進。近幾年，手機銀行應(yīng)用（Application，簡稱App）逐漸成為商業(yè)銀行大零售板塊各展風(fēng)采的重要陣地。

(資料圖片)

截至2022年12月手機銀行服務(wù)應(yīng)用活躍人數(shù)已經(jīng)突破5億，銀行大零售板塊開展業(yè)務(wù)的核心場域已經(jīng)從傳統(tǒng)的線下網(wǎng)點全面向線上轉(zhuǎn)移，而疫情的爆發(fā)更是加劇了這一進程。包含手機銀行應(yīng)用App、公眾號、視頻號、抖音藍V賬號等在內(nèi)的線上全域空間，已經(jīng)成為商業(yè)銀行向客戶展現(xiàn)企業(yè)文化、突顯產(chǎn)品亮點、完成交易轉(zhuǎn)化、提供多樣化服務(wù)的主要場域。

隨著互聯(lián)網(wǎng)流量生態(tài)從粗放式圈地向精耕細(xì)作的轉(zhuǎn)變，銀行的客戶爭奪也進入存量時代。金融產(chǎn)品同質(zhì)化問題日趨嚴(yán)重、市場競爭日益加劇，作為業(yè)務(wù)核心陣地的手機銀行應(yīng)用App，如何以合理的成本實現(xiàn)可持續(xù)獲客、并有效培養(yǎng)存量客戶的忠誠度從而切實提升客戶經(jīng)營價值、夯實業(yè)務(wù)競爭力，成為全行業(yè)都在積極探索的新課題。

在各大銀行的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營指標(biāo)體系中，我們開始看到月活躍用戶數(shù)量MAU（Monthly Active User，MAU）的身影。以月為統(tǒng)計周期，MAU反映的是當(dāng)月登錄或瀏覽使用過App的用戶數(shù)量，是產(chǎn)品力、運營力和用戶體驗的綜合體現(xiàn)。

多家銀行開始以管理資產(chǎn)規(guī)模（Asset Under Management，簡稱AUM）和活躍用戶數(shù)量MAU的“AUM+MAU雙指標(biāo)增長”作為目標(biāo)，精準(zhǔn)有效地驅(qū)動各項工作的有序開展。尤其是肩負(fù)著手機銀行等線上空間的規(guī)劃建設(shè)和持續(xù)運營的電子銀行部門，開始以MAU的波動和趨勢來評估相關(guān)活動、版面、功能等的業(yè)務(wù)效果，圍繞曝光、轉(zhuǎn)化、留存、活躍、復(fù)購、推薦等關(guān)鍵環(huán)節(jié)開展精細(xì)化運營管理，借此打造高品質(zhì)的客戶體驗并持續(xù)創(chuàng)造業(yè)務(wù)價值。

在推進落地和持續(xù)運營的過程中，越來越多務(wù)實的銀行也逐步意識到，單純通過弱關(guān)聯(lián)場景的淺層鏈接或者簡單粗暴地發(fā)放優(yōu)惠福利，已經(jīng)無法吸引客戶持續(xù)提升MAU，更難以有效促進轉(zhuǎn)化、真正驅(qū)動業(yè)務(wù)規(guī)模AUM等指標(biāo)的實質(zhì)性增長。

聚焦“手機銀行如何實現(xiàn)MAU的有效增長和可持續(xù)運營”，筆者作為資深運營操盤手和專業(yè)數(shù)據(jù)科學(xué)家，將從市場趨勢的分析、行業(yè)痛點的深挖、客群需求的拆解、數(shù)據(jù)驅(qū)動的切實落地等多重角度，基于為多家銀行提供咨詢規(guī)劃和運營陪跑服務(wù)，而深度參與和積累的一線體感和實操案例，提供全面而深度的干貨解讀。

1. MAU有效增長所面臨的主要挑戰(zhàn)

MAU有效增長的真正價值，在于切實驅(qū)動銀行核心經(jīng)營指標(biāo)（比如核心客戶數(shù)量、AUM體量等）的可持續(xù)提升。以最早把MAU納入“北極星”指標(biāo)的招行為例，其核心客戶有效月活率已穩(wěn)定在85%以上，核心客戶兩次訪問App的間隔時間縮短至5天。在MAU穩(wěn)健亮眼的表現(xiàn)背后，截至2022年第三季度招行零售客戶達1.82億戶（含借記卡和信用卡客戶），較年初增長5.2%；零售AUM接近12萬億元，較年初增長11.2%。招行MAU的增長對AUM等業(yè)績指標(biāo)的牽引效果顯著，然而各大銀行在邁向“MAU與AUM并進”的道路上依然面臨著重重挑戰(zhàn)。

圖1.招商銀行MAU的增長對AUM等業(yè)績指標(biāo)的牽引效果顯著

1.１ 市場競爭激烈

手機銀行作為銀行零售業(yè)的重要戰(zhàn)場，為提升用戶量和活躍度，各家都投入了大量成本與資源，競相優(yōu)化客戶體驗、升級手機APP功能服務(wù)、拓展場景渠道，策劃各類活動提升客戶活躍度。在有限的客戶基數(shù)下，流量不斷被分散，而客戶對于手機銀行服務(wù)/產(chǎn)品的選擇則愈發(fā)趨于理性化，銀行則需付出更大的成本來吸引、挽留客戶，帶來的卻是不斷吃緊的預(yù)算和難以達成的指標(biāo)，粗放型的營銷與推廣不要說無法實現(xiàn)“AUM與MAU并重”的目標(biāo)，連最基本的提升MAU都難以達成。

“內(nèi)卷”已蔓延至手機銀行，如何在眾多手機銀行中脫穎而出、體現(xiàn)特色、做出價值，將是一大考驗。

1.２ 定位不準(zhǔn)缺乏獨立思考

打開絕大多數(shù)手機銀行App，客戶大都會有貌似包羅萬象、實則千篇一律的感覺。近年來，在“得場景者得天下”的執(zhí)念驅(qū)使下，面對“存、貸、匯”等傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù)普遍存在使用頻率較低的現(xiàn)實挑戰(zhàn)，各手機銀行紛紛選擇了覆蓋客戶衣食住行娛等泛生活場景，同時推進橫向拓展和縱深滲透，希望借此提升客戶的使用率與粘性。

零售之王招行旗下的“掌上生活A(yù)pp”，就自建二十多個消費場景，囊括了“飯票、影票、商城、酒旅、繳費、信用卡服務(wù)”等。然而，在“掌上生活”歷經(jīng)數(shù)年、耗巨資打造的這么多場景中，真正算得上“爆款”、“成功占據(jù)客戶心智”的可能也只有“周三五折飯票”。

表面熱鬧、實則多個第三方H5鏈接生拼硬湊的“9+N”面板，距離能夠穩(wěn)定推動MAU和AUM同步增長的強勢場景還有很長的路要走。打造真正意義上的特色場景，需要充分盤點資源稟賦、梳理業(yè)務(wù)邏輯和價值鏈后，科學(xué)規(guī)劃、多方協(xié)同、合理投入以及持續(xù)的運營迭代。即便是招行，“周三五折飯票”尚且需要數(shù)年磨一劍。對于絕大多數(shù)中小銀行來說，如果還沒有找準(zhǔn)自身優(yōu)勢、拉新路徑和留存轉(zhuǎn)化策略尚不清晰、手機銀行整體運營能力建設(shè)剛剛起步，單純依靠“抄大行作業(yè)”、搬運大行合作方入駐大概率不能帶來預(yù)期的效果。

我們?yōu)楹芏嗍謾C銀行做過板塊分析和客戶體驗評測，發(fā)現(xiàn)很多“砸錢砸了個寂寞”、“抄作業(yè)抄到坑里”的負(fù)面案例。看到別家有資訊頻道、自己就也搞一個資訊板塊，但沒撐多久就從日更退化成周更、月更甚至經(jīng)年不更。選題、內(nèi)容、排版、互動等都是需要持續(xù)地規(guī)劃、分析和迭代維護，需要用心經(jīng)營及成本投入。每家銀行自身情況、客戶體量和結(jié)構(gòu)等都有所不同，跟風(fēng)建場景、拓板塊，無法達到預(yù)期效果，還可能因為過于發(fā)散而錯失良機。

眾多手機銀行同場競技正面剛，切忌幻想“出奇制勝、彎道超車”，還是回歸商業(yè)本質(zhì)更靠譜些。要看清自身優(yōu)勢、洞悉客戶真實需求，明確戰(zhàn)略定位，通過目標(biāo)拆解、劃分優(yōu)先級，找到適合自己的、可執(zhí)行度高的落地路徑，才有機會打造出有特色、有品牌護城河、有生命力的服務(wù)與場景。一句話，重在質(zhì)而不在于量。

1.３ 數(shù)據(jù)驅(qū)動的價值尚未切實賦能到一線

數(shù)字化轉(zhuǎn)型驅(qū)動業(yè)務(wù)變革，這個課題近幾年在各個行業(yè)都被不斷提出。我們堅信數(shù)據(jù)驅(qū)動的新型生產(chǎn)力終將在提升效果、效率和體驗等戰(zhàn)場全面開花，而理清現(xiàn)狀、找準(zhǔn)路徑、腳踏實地是實現(xiàn)這一宏大目標(biāo)的必經(jīng)之路。

對數(shù)據(jù)資產(chǎn)的理解、認(rèn)知和應(yīng)用，很多銀行還處在初級階段。業(yè)內(nèi)普遍存在的誤解，是認(rèn)為立了一個客戶標(biāo)簽體系的項目、拉一張?zhí)柗Q有成百上千個維度的客戶標(biāo)簽的寬表、再湊上幾個數(shù)據(jù)科學(xué)家或者模型分析師，就可以實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動的定向營銷、千人千面和精準(zhǔn)觸達。實際的情況是，客戶標(biāo)簽體系只是為客戶的基礎(chǔ)屬性、行為特性和興趣偏好等信息，預(yù)留了存儲的空間。想要擁有相對準(zhǔn)確客觀的、及時動態(tài)更新的數(shù)據(jù)來填滿這些空間，是需要開展大量有業(yè)務(wù)假設(shè)驅(qū)動的、有清晰驗證的路徑和迭代閉環(huán)設(shè)計的“洗標(biāo)簽”來做底層支撐的。

另一個不容回避的現(xiàn)實情況是，大量客戶標(biāo)簽體系的整體結(jié)構(gòu)、標(biāo)簽定義、更新規(guī)則和場景化應(yīng)用時的注意事項，從規(guī)劃階段到建設(shè)過程中普遍缺乏和業(yè)務(wù)部門的充分溝通和測試修正。真到了要實戰(zhàn)的時候才不出所料地發(fā)現(xiàn)，部分“先天不足”的客戶標(biāo)簽在可用性、準(zhǔn)確性、可解釋性上都暴露出明顯的缺陷和短板。

除了客戶標(biāo)簽體系，要準(zhǔn)確評估在手機銀行上開展的各項活動的影響力、運營轉(zhuǎn)化效率和業(yè)務(wù)效果也面臨著很大的挑戰(zhàn)。從我們對多家銀行開展的深度訪談來看，對于“不能盲目砸錢，要做活動就要評估投入產(chǎn)出（ROI）”大家都有普遍的共識。但實際在收集活動相關(guān)的底層數(shù)據(jù)來整理生成各項量化指標(biāo)的策略規(guī)則和評估邏輯，都還存在很大的提升空間。

比如，用活動短信的到達率或者活動獎品的使用率來評估活動效果，看似合理卻經(jīng)不起仔細(xì)推敲。畢竟，大部分短信服務(wù)商都能把到達率做到95%以上，但到達本身并不能代表真正觸達到客戶，要不然大家也就不會有這么多條未讀短信了；獎品使用率在一定程度上可以反映獎品本身對于中獎客戶的吸引程度，用于評估活動效果還是過于片面、缺乏說服力。

手機銀行自身在數(shù)據(jù)采集邏輯和管理應(yīng)用等方面的功力有待提升，通過手機銀行持續(xù)積累的數(shù)據(jù)，在跨場景、跨業(yè)務(wù)、跨部門、跨系統(tǒng)的流通鏈路和協(xié)同機制等有待完善。數(shù)據(jù)驅(qū)動能夠創(chuàng)造價值的大前提，是緊貼業(yè)務(wù)、是尊重底層邏輯、是“基操”都要做到位。唯有如此，銀行才有機會在業(yè)務(wù)邏輯鏈、過程指標(biāo)鏈到量化價值鏈等多個層面切實落地“MAU和AUM并重”的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。

2. 要提升MAU，那些你不得不知道的經(jīng)典“基操”

這篇萬字長文我們用了將近三分之一的篇幅來拉齊認(rèn)知，精準(zhǔn)篩選真正肩負(fù)著“MAU和AUM齊頭并進”KPI的群體。既然大家擔(dān)子都這么重，咱們話不多說直接進入實操環(huán)節(jié)。

你肯定對“搞活動”又愛又恨，畢竟，扛著MAU指標(biāo)的人，365天不是在搞活動、就是在去搞活動的路上?；顒樱且环N可以快速觸達客戶，實現(xiàn)獲客、活客、留存等目標(biāo)的營銷和運營方式，是包含手機銀行在內(nèi)的各類App有效提升MAU指標(biāo)的犀利抓手。

不同活動形式可以帶來不同的營銷效果。我們把適合在手機銀行開展的、常見的活動形式及其規(guī)則、目標(biāo)、效果、優(yōu)勢和挑戰(zhàn)等總結(jié)梳理在（表1）供大家參考使用：

表1.手機銀行常見活動形式和特點

以上活動形式還可以進行組合營銷，結(jié)合業(yè)務(wù)目標(biāo)、任務(wù)，如完成頁面瀏覽、分享、交易、購買金融產(chǎn)品等，一步步引導(dǎo)客戶轉(zhuǎn)化。

3. 以活動盤活手機銀行、有效提升MAU的核心要素

3.1 核心指標(biāo)拆解快速定位活動策略

要真正實現(xiàn)“以活動盤活手機銀行、有效提升MAU”的目標(biāo)，首先要解決的問題是——拆解目標(biāo)。核心目標(biāo)只有經(jīng)過科學(xué)合理地拆解，才有可能制定對應(yīng)的行動計劃。

目標(biāo)拆解需要以明確目標(biāo)為前提，上下一體、使總體目標(biāo)得以實現(xiàn)為基礎(chǔ)。以運營手機銀行為例，如果以MAU的有效增長作為北極星指標(biāo)，可圍繞獲客、轉(zhuǎn)化和留存等關(guān)鍵環(huán)節(jié)拆解出二級指標(biāo)，對于每個關(guān)鍵環(huán)節(jié)又可以進一步細(xì)化、拆解到可以具體分配到某個團隊或個人的可執(zhí)行單元。

值得注意的是，提升MAU的路徑有多種，靜態(tài)的目標(biāo)拆解無法保障長期甚至中期的最優(yōu)路徑。市場環(huán)境、客群結(jié)構(gòu)等都在動態(tài)變化，需要不斷根據(jù)過程指標(biāo)的變化來調(diào)整優(yōu)化。因此，目標(biāo)拆解是一個需要持續(xù)運營和復(fù)盤迭代的動作。

具體來說，目標(biāo)拆解可以分為以下關(guān)鍵步驟：明確北極星指標(biāo)（核心指標(biāo)）、拆解目標(biāo)、管理目標(biāo)、目標(biāo)考核評估、目標(biāo)優(yōu)化調(diào)整等。

以信用卡活動為例（圖2），如果設(shè)定信用卡消費額提升作為北極星指標(biāo)，可先根據(jù)目標(biāo)客群所處生命周期做階段劃分，如潛力用戶、活躍用戶、成熟期用戶、流失用戶。對處于不同階段的客群，運營工作的重點也是有所差異的。比如，潛力客群的運營更關(guān)注申請及激活率，而對流失風(fēng)險較高的客群則更關(guān)注沉默時長、挽回率等指標(biāo)。待目標(biāo)拆解到位之后，再圍繞細(xì)化指標(biāo)有針對性地開展活動策劃。

圖2.通過目標(biāo)拆解制定活動策略

3.2 數(shù)據(jù)驅(qū)動的精細(xì)化活動運營體系

3.2.1 根據(jù)客戶標(biāo)簽體系劃分重點客群

不同手機銀行App在客群結(jié)構(gòu)和重點客群畫像等方面各具特色，這主要與手機銀行的整體風(fēng)格、發(fā)展階段、營銷哲學(xué)、推廣區(qū)域、產(chǎn)品優(yōu)勢和經(jīng)營重點等密切相關(guān)。有的主打代發(fā)客群，有的聚集銀發(fā)客群，有的發(fā)力年齡段下探；不同客群在需求和偏好上的差異，需要在功能版塊的設(shè)置、活動策劃、體驗鏈路、配套產(chǎn)品和服務(wù)等方面通過精準(zhǔn)剪裁來適配。

因此，活動策劃過程中，明確目標(biāo)客群及其畫像特征和需求特點至關(guān)重要。客戶標(biāo)簽（圖3）通常覆蓋基本信息、金融特征、社會屬性、風(fēng)險特征、生活屬性、行為屬性等板塊。結(jié)合手機銀行客群行為特征，如活躍度、貢獻度（貢獻度可以圍繞金融產(chǎn)品或服務(wù)的使用情況，也可以基于邀請分享或登錄互動次數(shù)）、權(quán)益偏好、風(fēng)險偏好等，可將目標(biāo)客群進行分層分群，如高價值客群、重點挽回客群、潛力客群等。

圖3.用戶畫像分析，挖掘高價值客戶偏好

基于客戶標(biāo)簽分析，可相對合理地推測和描述目標(biāo)客群的需求和偏好。如果分析的初步結(jié)論是，某客群通常在工作日中午登錄手機銀行、對廚房小家電類權(quán)益較為偏好、金融產(chǎn)品風(fēng)險偏好屬于穩(wěn)健類（圖4），那么在策劃活動時即可以廚房小家電權(quán)益作為鉤子，調(diào)整推廣觸達時間為客戶活躍時段，這樣有機會增加活動信息的觸達、曝光和響應(yīng)率，并有效引導(dǎo)客戶成功轉(zhuǎn)化。

圖4.基于目標(biāo)客群的畫像分析來調(diào)整適配活動策略

3.2.2 數(shù)據(jù)分析體系挖掘客戶深度需求

營銷活動的“火爆”并非是衡量活動好壞的唯一標(biāo)準(zhǔn)，需要結(jié)合目標(biāo)進行拆解，搭建數(shù)據(jù)分析體系，找到真正的核心指標(biāo)后，才能根據(jù)數(shù)據(jù)來指導(dǎo)活動策略，最終實現(xiàn)北極星指標(biāo)的提升。

當(dāng)前手機銀行App活動層出不窮，但卻鮮有能說清楚活動效果和優(yōu)化方向的。受招商銀行掌上生活“周三五折飯票”活動影響，各類“五折寵粉日”紛紛涌現(xiàn)，成為各家銀行投入重金的主打活動。在這類“寵粉日”的運營復(fù)盤報告中，活動期間的PV、UV、五折券售罄時間等指標(biāo)常常被用于呈現(xiàn)活動的“火爆程度”，比如“1分鐘內(nèi)優(yōu)惠券被搶光”。但這樣“火爆”的活動真的觸達到目標(biāo)群體、帶來有效轉(zhuǎn)化、實現(xiàn)拉新促活的目標(biāo)了嗎？扎心的事實是，在參與此類折扣力度和變現(xiàn)空間較大的活動的群體中，羊毛黨占了很大比例，寵粉福利大概率進了假粉的口袋。要感知到表面的繁榮、又要量化清楚熱鬧背后的真實效果，需要重視活動數(shù)據(jù)分析體系的規(guī)劃建設(shè)和應(yīng)用迭代。

數(shù)據(jù)分析體系的支撐需要貫穿活動始終。在活動策劃階段，需要確定活動的目標(biāo)并將其拆解出可量化的指標(biāo)，指標(biāo)的制定需要結(jié)合預(yù)算、歷史數(shù)據(jù)及往期活動表現(xiàn)、現(xiàn)有資源等進行測算，并在活動上線后根據(jù)實際數(shù)據(jù)進行調(diào)整?；顒悠陂g，需要實時跟蹤活動數(shù)據(jù)，如抽獎活動中獎節(jié)奏、獎池數(shù)量、參與人數(shù)、闖關(guān)率、ROI等，如發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)異常需及時調(diào)整策略甚至啟動應(yīng)急方案等。活動結(jié)束后的復(fù)盤是數(shù)據(jù)收集與經(jīng)驗積累的重要一環(huán)，是判斷活動效果、找準(zhǔn)迭代方向的重要依據(jù)。

活動數(shù)據(jù)體系的設(shè)計可以參考零售經(jīng)典“人-貨-場”運營模型（圖5）來實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動的精細(xì)化運營?！叭恕薄聪は嚓P(guān)客群（參與 vs. 未參與，App渠道 vs. 短信渠道等）的分布結(jié)構(gòu)、畫像分析、風(fēng)險分析等。“貨”——金融類或泛生活類產(chǎn)品和服務(wù)等活動權(quán)益的選品、備貨、上架、成交和售后等。如金融產(chǎn)品購買率或權(quán)益使用率較低，需要分析推薦產(chǎn)品或權(quán)益是否匹配目標(biāo)客群，是否門檻過高或缺少吸引力。“場”——活動場域的“氛圍感”，包含客戶參與的流轉(zhuǎn)動線設(shè)計、活動頁面排版布局和視覺風(fēng)格等，客戶參與活動體驗的流暢性也是活動非常重要的一環(huán)。

圖5.零售經(jīng)典“人-貨-場”運營模型，數(shù)據(jù)驅(qū)動精細(xì)化運營

特別需要注意的是，數(shù)據(jù)分析畢竟不是為了分析而分析，關(guān)鍵是要透過數(shù)據(jù)表現(xiàn)、結(jié)合業(yè)務(wù)理解來驅(qū)動真正有意義的活動復(fù)盤，驗證提出的假設(shè)和預(yù)判，為優(yōu)化調(diào)整和持續(xù)迭代活動策略提供有力的依據(jù)（圖6）。比如，發(fā)現(xiàn)客戶參與度、流失率、轉(zhuǎn)化率等效果指標(biāo)未達到預(yù)期，可從過程指標(biāo)來判斷是否存在活動流程繁瑣、操作復(fù)雜、體驗差、實際獎勵與宣傳差異大等原因，要用有明確業(yè)務(wù)假設(shè)指向的指標(biāo)分析來映射問題、推導(dǎo)優(yōu)化方向，才算做到了活動數(shù)據(jù)的物盡其用。

圖6.通過活動數(shù)據(jù)分析定位問題和規(guī)劃迭代方案

通過與歷史或未開展活動期間數(shù)據(jù)對比，捕捉關(guān)鍵指標(biāo)的變化與趨勢。如果對比發(fā)現(xiàn)活動并沒有帶來預(yù)期效果，需進一步分析問題原因，對沒有效果或投入產(chǎn)出不合理的活動就需要及時調(diào)整止損了。（這里可能會受到推廣力度、活動時間等外部因素影響，如想進一步分析某個指標(biāo)的影響程度可以采用ABTest的方式，在同一環(huán)境下調(diào)整某一項指標(biāo)或活動規(guī)則隨機分流測試，可以對比出不同指標(biāo)/規(guī)則對活動效果的影響程度。）

總之，活動數(shù)據(jù)的有效分析需要科學(xué)管理活動效果、積累經(jīng)驗、洞悉規(guī)律，為實現(xiàn)“以活動促MAU有效增長”持續(xù)提供燃料。

3.3 面向客群的活動規(guī)劃和精細(xì)運營

上文提到客戶標(biāo)簽體系的建設(shè)和數(shù)據(jù)分析的應(yīng)用有助于準(zhǔn)確洞悉客群的需求、偏好、習(xí)慣等，那么，在這些洞察的基礎(chǔ)上，在為不同客群推薦金融產(chǎn)品、權(quán)益服務(wù)及營銷活動時做到適配剪裁，就大概率可以更精準(zhǔn)有效地觸達和轉(zhuǎn)化目標(biāo)客戶，以高質(zhì)量MAU助力業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化。

“適合的才是最好的”，作為示例（表2），根據(jù)當(dāng)下多家手機銀行需要重點經(jīng)營的兩大類客群的特點和配套策略做了詳細(xì)的分析和拆解：

表2.面向客群的差異化活動策略適配

3.4 矩陣運營為組合營銷構(gòu)建閉環(huán)

活動方案確定后，預(yù)熱期間的關(guān)鍵工作是要做到有效觸達，把活動的核心價值傳遞給客戶。無論是希望充分利用現(xiàn)有資源，還是旨在為客戶打造流暢的、一致的體驗，都需要全面客觀地盤點和整合各類渠道資源，再結(jié)合重點經(jīng)營客群的特點和偏好來搭建運營陣地、打通運營鏈路，以更多觸手、更有效地觸達客戶。

（表3）全面梳理了現(xiàn)階段商業(yè)銀行主要的觸客渠道，覆蓋線上、線下、自有、外部等多個維度供運營人員參考。同樣的渠道，對于不同體量、不同品牌力、不同定位、不同發(fā)展階段的銀行來說，所能發(fā)揮的作用、積蓄的勢能和應(yīng)用的方式都會有顯著差異。強烈建議每家銀行要站在自己的視角，全面客觀地審視和評估每一個渠道。構(gòu)建高效運營矩陣的最基本要求，就是先要充分了解矩陣中的每一個元素。

表3.手機銀行常見的活動推廣渠道

看到這里的同學(xué)大概還會有90%認(rèn)為“這些渠道我們早都玩得很溜”。如果這個念頭也在你腦海中劃過，哪怕只閃現(xiàn)了0.1秒，這篇文章都值得你從頭再看一遍，是邊看、邊劃重點、邊記筆記的那種看。

用過不等于會用，切記——細(xì)節(jié)決定成敗。尤其在行業(yè)普遍預(yù)算吃緊、必須精打細(xì)算、又還沒磨練出來運營大牛的當(dāng)下，如果還認(rèn)為推廣不是難點，搞個push、發(fā)條短信、資源位曝光都還停留在只關(guān)注是否順利上線，那預(yù)算不打水漂都不合邏輯。

不關(guān)注細(xì)節(jié)、沒有科學(xué)規(guī)劃的推廣，先不說浪費資源、不創(chuàng)造業(yè)務(wù)價值，很可能還會打擾到客戶留下負(fù)面印象甚至引發(fā)客訴。搭建運營矩陣進行組合營銷，結(jié)合客群特點選擇適合的推廣渠道及推廣時間與頻率，根據(jù)客戶意愿、反饋，進行策略調(diào)整跟進，形成營銷閉環(huán)。

以（圖7）手機銀行個人貸款為例（已借款客戶），先篩選出借款即將到期客戶，結(jié)合利率優(yōu)惠活動，通過智能客服觸達客戶；根據(jù)智能客服篩選出借款意愿較強客戶，再結(jié)合借款資質(zhì)（還款情況）等信息，拆分出高價值客群；高價值客群通過人工客服+短信跟進；借款需求較低但資質(zhì)較好客群可拉入社群進行再次營銷。

圖7.手機銀行個人貸款運營矩陣示例

搭建運營矩陣時需要考慮以下幾個方面：

①目標(biāo)客群特點，不同推廣渠道、場景下所觸達主要客群有很大差異，如線下柜面或易拉寶等主要受眾為銀發(fā)客群，而像抖音、直播平臺可能主要受眾更為年輕化，在推廣過程中就需要結(jié)合場景特點，調(diào)整活動話術(shù)、設(shè)計元素等。

②自動化智能化推廣，在營銷推廣過程中除了通過人工客服、客戶經(jīng)理宣導(dǎo)等營銷方式，還需要結(jié)合智能化工具，如智能客服、智能短信等，通過制定策略、設(shè)置規(guī)則，系統(tǒng)可實現(xiàn)自動撥打電話或推送短信，還可進行周期性的回訪、監(jiān)控。結(jié)合智能化推廣工具，可以大大降低人工成本，提升工作效率。

③整合運營渠道資源，活動推廣需要結(jié)合現(xiàn)有資源進行整合，全方位覆蓋客戶，如線上線下渠道可以組合推廣，來線下網(wǎng)點客戶可以引導(dǎo)線上參與活動等。

4. 場景探索需慎重規(guī)劃、精細(xì)打磨

4.1 告別虛假繁榮，場景建設(shè)需謹(jǐn)慎

說回場景建設(shè)，下面這個提法大家一定不陌生——“我們要建設(shè)泛生活場景帶來人氣和活躍，創(chuàng)造機會洞悉客戶需求，進而投其所好帶動金融主業(yè)的繁榮”。愿望是美好的，路徑是沒說清楚的，真要跑通的難度是極大的。這些年我們不斷看到很多銀行在自建場景的定位、規(guī)劃和落地上陷入進退兩難的困境。

比如，有些流量和活躍度都還在低位的銀行，在還沒有對競爭現(xiàn)狀、流量來源、商業(yè)模式、成本預(yù)估、轉(zhuǎn)化路徑等做好通盤規(guī)劃，就希望通過建設(shè)商城來打造電商場景，繼而引流促活、提升業(yè)務(wù)規(guī)模，結(jié)果可想而知。場景搭建是個復(fù)雜的工程，不僅僅是技術(shù)開發(fā)、系統(tǒng)搭建，還涉及到務(wù)實的定位、清晰的經(jīng)營策略、細(xì)致的目標(biāo)拆解和執(zhí)行。電商是已經(jīng)有多個互聯(lián)網(wǎng)巨頭持續(xù)在死磕的場景，手機銀行借由傳統(tǒng)電商模式是很難實現(xiàn)盈利的。

場景搭建要有明確的價值目標(biāo)，要關(guān)注市場和同業(yè)的現(xiàn)狀和趨勢，要充分看清自身的資源稟賦，包含對產(chǎn)品、客群、渠道等關(guān)鍵要素的復(fù)盤和展望。更要理清效益回流路徑，對“流量-客戶活躍度-穩(wěn)定性-粘性-提升效益”鏈路中的每一次轉(zhuǎn)化都要做好投入產(chǎn)出的測算。

引入泛生活場景，短期帶來的流量與客戶，如何轉(zhuǎn)化為核心業(yè)務(wù)的客戶、如何增加復(fù)購保持粘性、如何助力業(yè)務(wù)北極星指標(biāo)的達成，對于場景建設(shè)這樣的大工程來說，長期收益的帳和實現(xiàn)路徑一定要想清楚。

4.2 與三方合作探索、分階段推進

這些年流行一句話，不要拿你的業(yè)務(wù)愛好去挑戰(zhàn)別人的專業(yè)。畢竟，術(shù)業(yè)有專攻，每個場景都有自己的積累和門道。銀行試水非金融場景自然也不例外，初期可選擇與三方合作，避免盲目大手筆投入自建。一方面降低試水成本，另一方面也有機會融合三方資源，實現(xiàn)鏈條互通、互利共贏。

尤其是中小型或數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施還處于發(fā)展爬坡階段的銀行，精選細(xì)分場景、小步迭代，前期以三方合作為主，降低成本的同時還可以快速上線面客，進行驗證調(diào)整；中期推進科技發(fā)展，逐步實現(xiàn)場景與業(yè)務(wù)融合；后期引入自建場景，細(xì)分場景領(lǐng)域，形成特色化服務(wù)，打造自身優(yōu)勢。

4.3 提升風(fēng)控能力，保護客戶權(quán)益與利益

與三方場景融合既會帶來很多機遇，也不可避免地伴隨著各項風(fēng)險，需要風(fēng)控部門根據(jù)場景屬性、活動需求等適配風(fēng)險管理機制，確保資源的有效投放、保障客戶的權(quán)益。尤其是與三方合作過程中，除了自身風(fēng)險防控，也要關(guān)注三方合作生態(tài)的風(fēng)險管理，規(guī)范合作及準(zhǔn)入機制。如與第三方對接過程中涉及到的客戶信息需要脫敏，保證客戶信息的安全性。

4.4 以客戶為中心搭建細(xì)分場景

我們常說要以“客戶為中心”搭建場景，但在業(yè)務(wù)調(diào)研中，還是發(fā)現(xiàn)很多主推場景與目標(biāo)客群的關(guān)聯(lián)性很弱。要做到以客戶為中心，需要抓住客戶的痛點，了解客戶畫像、結(jié)合客群畫像標(biāo)簽，細(xì)分場景進行差異化營銷。

如針對愛車一族，可以提供加油、保養(yǎng)、洗車等相關(guān)權(quán)益服務(wù)，推薦相關(guān)的業(yè)務(wù)服務(wù)如車主信用卡等，為車主客群打造沉浸式、場景化體驗。反之，如果有明確指向要主推某款服務(wù)/產(chǎn)品，如子女留學(xué)貸服務(wù)、個人養(yǎng)老投資基金，可以圍繞其場景屬性在客群篩選、活動策劃和觸達策略上做好適配。

洞察客戶的興趣愛好、行為特征、金融屬性等指標(biāo)，挖掘客戶在細(xì)分場域的需求，提高業(yè)務(wù)服務(wù)的相關(guān)性、關(guān)聯(lián)性，可持續(xù)性的提升客戶粘性、培養(yǎng)使用習(xí)慣，真正實現(xiàn)以客戶為中心。

4.5 不要執(zhí)著于“大而全”

有實力、有記憶點才是你的護城河。找準(zhǔn)屬于自己的方向，心無旁騖做到最好的自己，才有機會突出重圍。手機銀行需要充分利用自身的優(yōu)勢，打通渠道、相互引流，建立部門之間的聯(lián)動機制，聚焦自身優(yōu)勢的場景進行布局，結(jié)合精細(xì)化管理與營銷策略，深耕細(xì)分場景領(lǐng)域，最終實現(xiàn)MAU與AUM的雙向提升。

結(jié)語

總的來說，手機銀行想要提升MAU需要持續(xù)運營，不斷優(yōu)化，這是個長期過程，沒有任何一家銀行可以復(fù)制另一家銀行的成長路徑，因此也不存在標(biāo)準(zhǔn)化的、一勞永逸式的運營萬金油。

活動是提升MAU的有利抓手，需要有清晰的目標(biāo)并進行核心指標(biāo)拆解、數(shù)字化驅(qū)動搭建數(shù)據(jù)分析體系、客戶分層分群進行差異化管理、搭建充分發(fā)揮自身稟賦的營銷陣地。除此之外，通過場景融合、分階段接入和建設(shè)能夠切實推動主業(yè)發(fā)展的泛生活場景，也可以實現(xiàn)MAU和AUM的提升，但需權(quán)衡場景風(fēng)險與成本資源之間的利弊關(guān)系，打造差異化、特色化，以客戶為中心的場景新生態(tài)。（稿件來源：機構(gòu)投稿）

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