很少有商人能逃避這樣的誘惑：靈活的市場，豐厚的報酬，自主的展現機會。當全球供應鏈因疫情和戰(zhàn)爭鬧得雞飛狗跳時，只要算盤打得夠快，對Wayne來說，這依然是最好的時代。
8月中旬一個晴朗上午，他和老朋友鄭成，支了兩把椅子坐在越南海陽市一家酒店門口，這個時候，俄烏戰(zhàn)爭烏云仍然密布，歐洲能源價格在飆升，同樣的還有美國的通脹，消費者們正疲于應付上漲的食品和汽油價格而捂緊口袋。
供應鏈持續(xù)動蕩，歐洲領導人甚至在警告：富足的日子要到頭了。跨國零售巨頭同此涼熱，“現在，我甚至要幫買手們算原料成本、人事成本、運費成本，還要算關稅、通脹、倉儲等各種問題。”Wayne說，“以前算賬有固定模式，現在變化得有點離譜，你要把所有因素都考慮進去，賬總會算明白的。”
Wayne依然懷念疫情發(fā)生前的這十幾年，當眾跨國零售巨頭在深圳、上海紛紛設立采購辦事處，那是他眼中世界貿易的繁盛時代。盡管沒有官方頭銜，這個62歲的臺灣商人，卻長年棲身在沃爾瑪、Costco這些跨國零售巨頭的買手團背后，為他們提供來自上游生產商們的一線商業(yè)情報：從產能、品質、設計能力到運送達標的時間、產品的包裝規(guī)格，無所不包。專業(yè)細致、熟悉海外市場、精通制造業(yè)，是Wayne游走于這些跨國零售買手間的籌碼。
鄭成就是5年前被Wayne相中的一家小家電、辦公用品制造廠的負責人。2019年中美貿易戰(zhàn)打響后，鄭成在客戶推動下，在越南海陽市投建了一家分工廠。
海陽市地處越南北部，位于越南首都河內和第二大港口海防之間。傍晚時分，街上人頭涌動，到處是南來北往的摩托車。在這個基礎設施并不完備的越北小城身上，Wayne和鄭成隱約看到20年前東莞的影子。
改革開放之初，中國內地因勞動力成本優(yōu)勢，最早吸引了香港、臺灣商人來內陸投資建廠。1978年9月，全國第一家“三來一補”外資企業(yè)——太平手袋廠在東莞開業(yè)。外資涌入除了給曾經的農業(yè)縣帶來新設備和新技術，還把關鍵的人脈也帶來到這片新的商業(yè)熱土上。
“過去20年，我在東莞認識了很多生產商朋友，如果有訂單，還是希望優(yōu)先推薦中國的生產商。”但三年疫情確實改變了原有的生存規(guī)則。此前，Wayne撮合買手和生廠商交易的地點，更多是在深圳、東莞，這次卻輾轉來到了越南。
Wayne說，無論是從當年的臺北、香港還是轉移到后來的深圳，制造業(yè)背后的人脈流向，現在開始有逐漸往越南的胡志明遷移的感覺。隨著今年3月越南對外游客全面放開，已經有買手在問Wayne能否組團去越南看工廠。他手中有一張Costco的找貨清單，其中七八樣產品已經敲定會在越南工廠中尋找，“除了買手，他們這次還會帶銷售過來。”
對Wayne來說，國際貿易像條始終流動的河，哪里有工廠、哪里有產品，他這只遷徙的鳥也就跟著飛去哪里。在圈子里，Wayne更準確的職業(yè)稱謂是商業(yè)情報顧問，不過他自己戲稱自己為——“買辦”。
跨國顧問的生意
時隔三年，兩個老朋友再見面，Wayne感嘆“丟了三年青春。”相比語速很快、爽利性格的廣州人鄭成，面龐白凈、惜字如金的Wayne有點沉悶，但不大的眼睛卻顯得他很精明。
上世紀九十年代末之后的十數年間，Wayne一直往來大陸做電子產品的進口業(yè)務。隨著線上采購的興起，很多小型零售商紛紛倒閉，迫于航運、材料各方面的壓力，2007年前后，Wayne開始有意識地承接國內生產商市場行銷方面的業(yè)務。另一方面，面對強者恒強的零售巨頭在線上線下同時鋪路，在沃爾瑪、Costco都有銷售團隊的Wayne，跟隨客戶逐漸縮減的需求慢慢轉型，承接起幫客戶尋找產品的業(yè)務。
以沃爾瑪為例，2002年之前，沃爾瑪并沒有直接從海外采購商品，而是由代理商代為采購。當時，剛剛履職的沃爾瑪全球副總裁兼全球采購辦公室總裁崔仁輔，利用半年時間在全世界成立了20多個負責采購的分公司。在此之前，2001年底，沃爾瑪已經把全球采購總部從香港搬到了廣東——以深圳為基地。
沃爾瑪全球采購中心的主要職責，是為沃爾瑪連鎖店采購在質量、包裝、價格等方面具有競爭力的產品，盡可能在全世界范圍找到最好的供應商，并對供應商的注冊資金、生產能力進行查證。這個全球采購中心并不發(fā)生實際的購買行為，而是把搜尋到的商品和供應商們集合起來，召集分布在全球各區(qū)域的沃爾瑪商店買家過來挑選采買，促成交易。
現實情況是，沃爾瑪擁有十萬個活躍的SKU(StockKeepingUnit保存庫存控制的最小可用單位)，以更少品類、會員費為90%利潤來源的Costco，擁有的SKU也要在4000上下。零售集團內部的買手團隊，難以對如此龐大數量的產品以及背后更為復雜的工廠資質進行面面俱到地考察。
一頭熟悉上游的生產制造，一頭掌握下游客戶的采買需求，在全球化加速發(fā)展的國際供應鏈中，Wayne找到了自己作為“買辦”的生存空間。
Wayne這些人被鄭成這樣的生產制造商視為促成業(yè)務往來的潤滑劑，“零售商需要什么產品，會委托他們來尋找好的制造工廠，或者直接尋找好產品。我們想尋找客戶時，也可以通過他。”
“疫情期間，買手不方便出來，就跟我們說他們想要什么產品，像這次我來越南也是帶了一個清單，去找合適的工廠，然后交給Costco。”Wayne說他只涉及戶外、家具、小家電等品類。
買手們甚至不需要教育工廠，“一個項目，我只會主力推薦一家工廠，不會找兩三個生產同樣產品的工廠推薦給客戶。當然做決策之前，我會深入了解工廠的資質、產能、品質、設計能力、運送達標時間、包裝、勞工福利等能想到的各種細節(jié)。”
壓力的起點
Wayne需要直面買手們“既要又要”的考驗：如何降低關稅，如何控制人力、運輸、倉儲等成本。這好比一道道需要周密計算的數學題，算題者需要時刻平衡好等式兩端。
一旦等式中的常量發(fā)生變化，意味著所有賬目都要重新盤點。在Wayne看來，三年前，中美貿易摩擦下美國對中國部分商品施加25個百分點的關稅，就是最大的變量，也是后來一系列壓力的起點。
買手們的要求隨之迅速發(fā)生變化：他們希望避免關稅，能否找到中國以外的工廠;為控制成本，工廠還要能夠盡量做到自動化;他們還希望能在中國甚至是美國多準備些倉庫，以應對存貨緊急周轉的壓力。突如其來的新冠肺炎疫情，讓事情變得更加棘手。
Wayne和買手間的合作一度深入到上游原材料，分析“刨去鋁、鐵等原材料，或者紡織面料的價格，工廠大概有多少利潤可以拿?”今年5月以來，沃爾瑪曾兩次發(fā)布盈利預警，高通脹正影響到這家全球最大零售商服務的對價格敏感的消費者。“過去一年半，很多貨柜上不了船，排到了運費也要漲兩三倍，他們這些壓力也會給到我們。”去年的全球物流大擁堵，讓零售商準備了高庫存，以應對可能發(fā)生的供應鏈斷裂風險。
但隨著物流擁堵的改善，高庫存效應又引發(fā)了連鎖反應。
正如沃爾瑪在今年7月警告的那樣，通脹推動的消費者支出變化，導致沃爾瑪庫存過剩，尤其是服裝。為清理庫存而進行的降價，導致沃爾瑪本季度的毛利率下降了132個基點。7月底，沃爾瑪的庫存達到600億美元，同比增長25%?，F在，沃爾瑪已經清空了大部分夏季季節(jié)性庫存，且仍在努力清空一些電子產品、家居用品和體育用品的過剩庫存。
此前，美國高端連鎖百貨零售商Nordstrom面臨同樣的庫存過剩;近期火熱的MEME股BedBath&Beyond被公司的現金流和庫存問題困擾多時;美國第二大零售商Target因庫存太多，不僅提供折扣以清除庫存，甚至取消了與供應商的訂單。
庫存需要時間消化，對工廠的下單量就會受到影響。Wayne說，零售前線遭遇壓力，就會傳送到工廠，工廠必須有生意才能生存下去。
在Wayne看來，如果不跟買手做很好的溝通聯系，很多工廠就斷線了，很多并不是中國工廠的問題，但不知道什么原因就是做不下去了，“以前算賬有固定模式，現在變化得有點離譜，現在的運費以前沒算到，現在的疫情、通脹情況也沒算到。”
盡管控制成本還是最主要的決策，但工廠可信度、穩(wěn)定性等因素的重要性正在凸顯。Wayne說，有時雖然某家工廠比其他家稍微貴兩三個百分點，但因為穩(wěn)定，像沃爾瑪、Cost-co這樣的客戶也更愿意與之配合。
從深圳到胡志明
貿易摩擦剛開始的時候，鄭成對公司的戰(zhàn)略發(fā)展，用他自己的話說就是一片“混沌”。公司總部在東莞，隨著業(yè)務增長，他需要建造第二個生產基地，突如其來的關稅打得他措手不及。
“我們跟客戶當時商量的結果是：假設我在越南建工廠，比方說他會給我的采購金額增加10個點，幫助我去克服成立新制造基地增加的成本。相當于，我們用各分一半的方式面對關稅。”鄭成說也正是因為那個契機，他開始思考為什么不能去海外看看。在東南亞調研過柬埔寨、馬來西亞后，他決定把工廠建在“距離中國更近、民風淳樸、交通也很便捷”的海陽市。
因為這個工廠，Wayne也給鄭成帶來了山姆會員店這個重要訂單。過去三年，鄭成工廠的營收不降反增。
始終順暢不起來的線下往來，讓他越來越焦慮。每年，他都會定期去歐洲、北美拜訪客戶，面對面了解客戶的需求和變化。在這次越南海陽行之前，他已三年沒有出過國門。
在鄭成看來，制造業(yè)生存的基礎是滿足市場需求，所有基于需求的創(chuàng)新，往往來自人與人之間溝通產生的火花，“舉個身邊的例子，由于俄烏戰(zhàn)爭，現在整個歐洲的取暖成本和供應都遇到很大問題。我一個朋友專門做冬天的取暖設備。德國客戶就很著急，希望他能推出一系列應對寒冷冬季的設備。”而生產這樣一款設備，其中涉及諸多細節(jié)：德國人習慣在哪個房間取暖;取暖器要選擇節(jié)能加熱還是定向加熱等等。制造業(yè)在設計生產過程中，需要工程師對工程師，工程師對客戶經理，客戶經理拿著樣品對客戶，相互碰撞意見。“真正的需求，不是一拍腦袋，都是反復修改出來的。”在鄭成看來，如果理解制造業(yè)只停留在改良機器、用機器替代人這種無關市場、單純做內部的提效降本，或許會偏離制造業(yè)發(fā)展的核心：要創(chuàng)造性滿足市場需求，就需要市場端和制造端的緊密配合，人始終站在制造業(yè)的核心位置上。
所以，代表市場端的Wayne一直在天上飛。以前，他一個月要來兩次亞洲，趕上廣交會等重要活動還要專門跑中國一趟。但受限中國疫情防控隔離的政策，Wayne已三年沒有考察過中國的工廠，“跨國公司的買手們更不能隨便飛，如果到一個地方要被隔離多少天，他們全部要打退堂鼓的。”這也是為何他和鄭成約在越南見面的原因。
今年3月，越南政府宣布對國際游客重新開放邊境，全面恢復國際旅游活動。在和鄭成會面期間，已經有買手在問Wayne能否組團去越南看工廠。Wayne手中有一張Costco的找貨清單，其中的七八樣產品也會在越南找工廠看，“除了買手，他們這次還會帶銷售過來。”
事實上，Costco的銷售跟買手的服務直接而到位，工廠想參與Costco的某個項目，基本沒有與買手對話的可能。“但因為我們經常在他們那邊，隨時可以跟他提哪家工廠有什么產品，但可以想見的是，以后來越南看工廠的買手會越來越多。”Wayne說。
地理區(qū)位上很接近中國，在吸引外商投資方面也不遺余力的越南，在Wayne看來盡管很努力，但最大的問題恰恰也是鄭成所看重的，即對市場需求的了解幾乎一片空白，“很多工廠根本沒有認證，也不知道買方的基本要求，產品包裝也不合格。一旦出現能夠引領的人或企業(yè)，他們都很愿意跟隨，這和我20年前初到東莞時的感覺很像。”
以鄭成投資的海洋省為例，早在十年前，已經有以佳能為代表的日資企業(yè)向這里轉移制造，其主打產品是打印機和復印機。據不完全統(tǒng)計，越南的打印機和復印機的產能已趕超中國。“也就是說，越南已奠定了這個產品供應鏈的效率基礎，不只是簡單時間上的積累。”鄭成說。“如果說中國沒有辦法開放，美國關稅又如此嚴峻，買手們繞路去越南洽談生意，這也可能是一個長期走向，盡管這個過程會很漫長。”Wayne擔心的是，一旦制造業(yè)的人脈流向這里，未來想再叫回來，可能沒有那么簡單。
為防止這樣的情況發(fā)生，鄭成已經和Wayne約定好，接下來的9月會直接去到沃爾瑪的美國采購辦事處。“但不是所有制造廠商有鄭成這樣的能力和機會。”Wayne說，如果能在越南工廠和中國工廠之間做選擇，他還是會以中國工廠為第一優(yōu)先;如果中國能夠放開，他也會第一時間回到東莞，“太多朋友在那里，很是想念。”
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