（原標(biāo)題：徐曉慶：三大法則破除中餐的疫情困局）

一場突如其來的疫情席卷全國，各類實體經(jīng)濟(jì)遭受巨大的沖擊，餐飲行業(yè)更是首當(dāng)其沖。2020年2月，據(jù)中國飯店協(xié)會第二輪行業(yè)調(diào)查顯示，調(diào)查餐企中超七成門店停擺，復(fù)市餐企門店僅為一成左右，春節(jié)期間的營收同比減少80%以上的餐企占比88%。

餐飲行業(yè)遭遇黑天鵝，而徐曉慶創(chuàng)立的主打浙江知名小吃好浙口品牌卻仍然保持著穩(wěn)定的盈利，在業(yè)內(nèi)發(fā)揮著一如既往的號召力。那么，徐曉慶是憑借怎樣的管理理念在中餐行業(yè)保持一席之地，他提高企業(yè)抗風(fēng)險能力的秘訣又是什么？

一波三折的創(chuàng)業(yè)路

1999年，百勝集團(tuán)旗下的必勝客首次入駐浙江，開啟第一批大規(guī)模的管理人員招聘。徐曉慶意識到，國際連鎖餐飲將是未來的發(fā)展趨勢，作為風(fēng)格和價格統(tǒng)一載體的必勝客，勢必會成為城市的消費力、活力和國際化程度的新風(fēng)向。

于是，徐曉慶以15個月的工資跟自己的未來打了一個賭——提前與之前任職的著名企業(yè)西泠冰箱廠解約，跳槽必勝客。經(jīng)過鉆研學(xué)習(xí)，徐曉慶基本掌握了西方標(biāo)準(zhǔn)化餐飲運營的管理理念，洞察出完整的品牌管理體系是公司保持活力的不二法門。但與此同時，他也發(fā)現(xiàn)，西式餐飲運營中的純標(biāo)準(zhǔn)化管理，也存在靈活度低、管理者能動性弱等問題。

2001年，杭州這家唯一的必勝客門店遇到拆遷。機(jī)緣巧合下，在家等待復(fù)工的徐曉慶，收到來自意大利餐飲企業(yè)麥斯比薩的邀請，在杭州合作創(chuàng)立新品牌。從必勝客摸爬滾打出來的徐曉慶，在幾輪洽談后迅速發(fā)現(xiàn)麥斯比薩的運營模式并不適合杭州的餐飲市場發(fā)展需求，但是卻讓他興起了自己創(chuàng)立一個比薩品牌的想法。他當(dāng)機(jī)立斷，決定成立自己的披薩品牌——百斯德。

一年半的時間里，徐曉慶利用脫胎于必勝客的西式餐飲標(biāo)準(zhǔn)化管理模式運營百事德，在浙江開了5家直營店和3家加盟店，兩三百平方的店鋪很快月盈利達(dá)到三五萬，成了當(dāng)時杭州餐飲界炙手可熱的明星?？墒?，生命河流總會觸碰暗礁，徐曉慶的創(chuàng)業(yè)路也是一波三折。正當(dāng)披薩品牌開始做出成效之際，非典危機(jī)驟然來臨，中國的經(jīng)濟(jì)遭受重創(chuàng)，餐飲業(yè)首當(dāng)其沖成了重災(zāi)區(qū)。2003年，餐飲品牌大面積倒閉，關(guān)店潮席卷全國，由于缺少資金、人脈等資源，徐曉慶只能黯然關(guān)閉了所有的門店，損失慘重。

經(jīng)歷了這一場挫折，徐曉慶沒有氣餒，反而讓他靜下心來，認(rèn)真回顧和分析了自己過往的經(jīng)歷，深入的思考中國餐飲行業(yè)中現(xiàn)存中餐和西餐運營各自的問題。他慢慢的體會到，要將之前在必勝客和百事德積累的職業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的連鎖品牌管理思路引入到新式中餐餐飲經(jīng)營中來，要徹底改變中式餐飲一貫的“廚師帶徒弟，師傅留一手”、“廚師一手掌握技術(shù)、難以復(fù)制”等影響中餐連鎖化運營的困局，而這一決定的影響持續(xù)了近20年。

2014年11月，新的轉(zhuǎn)機(jī)悄然降臨。帶著系統(tǒng)化管理和連鎖化運營的經(jīng)驗，徐曉慶受邀投資兩百萬，入股當(dāng)時還不太有名的胖哥倆肉蟹煲，以首席CEO的身份重新打造公司團(tuán)隊并調(diào)整品牌的發(fā)展戰(zhàn)略。

當(dāng)時，胖哥倆肉蟹煲雖然已經(jīng)在7年內(nèi)開了7家店，但是和所有中餐品牌連鎖店一樣，缺乏統(tǒng)一的品牌形象和管理體系，除了總店是創(chuàng)始人直營以外，其他6家分店都是老板的親戚們參考了烹飪方法，然后各自為營地在各地開了店，各個門店的菜單、口味、品質(zhì)各不相同。徐曉慶加入以后，大刀闊斧的進(jìn)行改革，將7家店的形象、運營和管理統(tǒng)一起來，實行標(biāo)準(zhǔn)化管理，并設(shè)立供應(yīng)部給各個門店進(jìn)行配送，由總部把控食材和口味，在獲得市場好評的同時，迅速提升了胖哥倆的品牌價值，吸引了很多加盟商前來加盟。一年半的時間，胖哥倆肉蟹煲實現(xiàn)了全國258家連鎖店的驚人戰(zhàn)績，同時全國連鎖店從街邊進(jìn)駐各大商場，銷售由7000萬增加至22個億，一年盈利將近1.8億元。

徐曉慶并沒有止步于此，他在餐飲標(biāo)準(zhǔn)化管理的基礎(chǔ)上，汲取了中國“夫妻小店”的人情化管理優(yōu)勢，構(gòu)建了他獨特的中式餐飲連鎖管理法則——“徐氏情理法則”。肉蟹煲的成功和“徐氏情理法則”的影響，讓眾多餐飲行業(yè)的同行前來取經(jīng)。當(dāng)時中國第一批網(wǎng)紅餐飲店如老頭油爆蝦、丁哥黑魚館、九佰碗等，都在不同程度上借鑒了徐曉慶的“徐氏情理法則”，逐漸打出了屬于自己的品牌。

為了進(jìn)一步追求國際化發(fā)展，隨后徐曉慶又在2016年創(chuàng)立主打浙江小吃的好浙口，在三年里研發(fā)出50套產(chǎn)品，開了20多家門店，一躍成為浙江省中餐優(yōu)秀知名品牌，2019年還獲得了世界中餐業(yè)聯(lián)合會頒發(fā)的中國杰出餐飲品牌。

情理結(jié)合，獨創(chuàng)中餐管理法則

徐曉慶對于餐飲的“徐氏情理法則”不但讓新式中餐連鎖企業(yè)在經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)增長的時代同步高速發(fā)展，同時在突如其來的疫情沖擊之下，也能從容應(yīng)對。那各種秘訣究竟是什么？徐曉慶說核心就在于標(biāo)準(zhǔn)化和人情化的完美結(jié)合。

為了實現(xiàn)中餐管理的標(biāo)準(zhǔn)化，徐曉慶從西式餐飲的連鎖化管理中汲取經(jīng)驗，公司嚴(yán)格把控品牌的管理權(quán)，統(tǒng)一產(chǎn)品、研發(fā)、物流、運營和營銷，掌控品牌營銷和所有的產(chǎn)品核心，再為加盟店提供設(shè)計裝修、產(chǎn)品采購、運營培訓(xùn)以及人員招募等一系列支持政策，形成至上而下一系列標(biāo)準(zhǔn)化的管控系統(tǒng)。

而為了實現(xiàn)中餐管理的人情化，徐曉慶則采取了公司與加盟商合營的管理模式。股份比例設(shè)定為公司51%和加盟商49%，這樣一來，加盟商擁有最大程度的自主經(jīng)營權(quán)，可以靈活把握每天在店時間、店鋪的人力配置、采購需求、服務(wù)創(chuàng)新和外送時間等細(xì)致化的經(jīng)營問題，充分發(fā)揮店老板的個人管理能力。受到利益機(jī)制的牽引，加盟商往往會投入自己全部的精力和情感，竭力尋找當(dāng)?shù)刈饨疠^低的門面店，親自檢驗食材，為客戶提供人性化的服務(wù)，淘汰冗余的勞動力，改善員工的食宿，從而將店鋪的人效、平效和時效最大化發(fā)展，減少企業(yè)成本，提高整體的營銷效率。

正是在這樣的情和理的雙重機(jī)制合力之下，以好浙口、老頭油爆蝦、肉蟹煲為代表的一批批新中式餐飲連鎖店才會逐漸蓬勃發(fā)展起來。即使在這次的疫情之下，像好浙口這類的輕資產(chǎn)小吃連鎖店，也因為經(jīng)營者一貫的經(jīng)營積極性和能動性，早已和客戶群體通過社交媒體、社交軟件等建立了超脫門店局限之外的溝通網(wǎng)絡(luò)，再加之靈活的配送方式和標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品質(zhì)量等優(yōu)勢，持續(xù)在疫情環(huán)境下維持著正常的營業(yè)態(tài)勢。

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