（原標(biāo)題：徐曉慶：三大法則破除中餐的疫情困局）

一場(chǎng)突如其來(lái)的疫情席卷全國(guó)，各類(lèi)實(shí)體經(jīng)濟(jì)遭受巨大的沖擊，餐飲行業(yè)更是首當(dāng)其沖。2020年2月，據(jù)中國(guó)飯店協(xié)會(huì)第二輪行業(yè)調(diào)查顯示，調(diào)查餐企中超七成門(mén)店停擺，復(fù)市餐企門(mén)店僅為一成左右，春節(jié)期間的營(yíng)收同比減少80%以上的餐企占比88%。

餐飲行業(yè)遭遇黑天鵝，而徐曉慶創(chuàng)立的主打浙江知名小吃好浙口品牌卻仍然保持著穩(wěn)定的盈利，在業(yè)內(nèi)發(fā)揮著一如既往的號(hào)召力。那么，徐曉慶是憑借怎樣的管理理念在中餐行業(yè)保持一席之地，他提高企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力的秘訣又是什么？

一波三折的創(chuàng)業(yè)路

1999年，百勝集團(tuán)旗下的必勝客首次入駐浙江，開(kāi)啟第一批大規(guī)模的管理人員招聘。徐曉慶意識(shí)到，國(guó)際連鎖餐飲將是未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，作為風(fēng)格和價(jià)格統(tǒng)一載體的必勝客，勢(shì)必會(huì)成為城市的消費(fèi)力、活力和國(guó)際化程度的新風(fēng)向。

于是，徐曉慶以15個(gè)月的工資跟自己的未來(lái)打了一個(gè)賭——提前與之前任職的著名企業(yè)西泠冰箱廠解約，跳槽必勝客。經(jīng)過(guò)鉆研學(xué)習(xí)，徐曉慶基本掌握了西方標(biāo)準(zhǔn)化餐飲運(yùn)營(yíng)的管理理念，洞察出完整的品牌管理體系是公司保持活力的不二法門(mén)。但與此同時(shí)，他也發(fā)現(xiàn)，西式餐飲運(yùn)營(yíng)中的純標(biāo)準(zhǔn)化管理，也存在靈活度低、管理者能動(dòng)性弱等問(wèn)題。

2001年，杭州這家唯一的必勝客門(mén)店遇到拆遷。機(jī)緣巧合下，在家等待復(fù)工的徐曉慶，收到來(lái)自意大利餐飲企業(yè)麥斯比薩的邀請(qǐng)，在杭州合作創(chuàng)立新品牌。從必勝客摸爬滾打出來(lái)的徐曉慶，在幾輪洽談后迅速發(fā)現(xiàn)麥斯比薩的運(yùn)營(yíng)模式并不適合杭州的餐飲市場(chǎng)發(fā)展需求，但是卻讓他興起了自己創(chuàng)立一個(gè)比薩品牌的想法。他當(dāng)機(jī)立斷，決定成立自己的披薩品牌——百斯德。

一年半的時(shí)間里，徐曉慶利用脫胎于必勝客的西式餐飲標(biāo)準(zhǔn)化管理模式運(yùn)營(yíng)百事德，在浙江開(kāi)了5家直營(yíng)店和3家加盟店，兩三百平方的店鋪很快月盈利達(dá)到三五萬(wàn)，成了當(dāng)時(shí)杭州餐飲界炙手可熱的明星?？墒牵恿骺倳?huì)觸碰暗礁，徐曉慶的創(chuàng)業(yè)路也是一波三折。正當(dāng)披薩品牌開(kāi)始做出成效之際，非典危機(jī)驟然來(lái)臨，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)遭受重創(chuàng)，餐飲業(yè)首當(dāng)其沖成了重災(zāi)區(qū)。2003年，餐飲品牌大面積倒閉，關(guān)店潮席卷全國(guó)，由于缺少資金、人脈等資源，徐曉慶只能黯然關(guān)閉了所有的門(mén)店，損失慘重。

經(jīng)歷了這一場(chǎng)挫折，徐曉慶沒(méi)有氣餒，反而讓他靜下心來(lái)，認(rèn)真回顧和分析了自己過(guò)往的經(jīng)歷，深入的思考中國(guó)餐飲行業(yè)中現(xiàn)存中餐和西餐運(yùn)營(yíng)各自的問(wèn)題。他慢慢的體會(huì)到，要將之前在必勝客和百事德積累的職業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的連鎖品牌管理思路引入到新式中餐餐飲經(jīng)營(yíng)中來(lái)，要徹底改變中式餐飲一貫的“廚師帶徒弟，師傅留一手”、“廚師一手掌握技術(shù)、難以復(fù)制”等影響中餐連鎖化運(yùn)營(yíng)的困局，而這一決定的影響持續(xù)了近20年。

2014年11月，新的轉(zhuǎn)機(jī)悄然降臨。帶著系統(tǒng)化管理和連鎖化運(yùn)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，徐曉慶受邀投資兩百萬(wàn)，入股當(dāng)時(shí)還不太有名的胖哥倆肉蟹煲，以首席CEO的身份重新打造公司團(tuán)隊(duì)并調(diào)整品牌的發(fā)展戰(zhàn)略。

當(dāng)時(shí)，胖哥倆肉蟹煲雖然已經(jīng)在7年內(nèi)開(kāi)了7家店，但是和所有中餐品牌連鎖店一樣，缺乏統(tǒng)一的品牌形象和管理體系，除了總店是創(chuàng)始人直營(yíng)以外，其他6家分店都是老板的親戚們參考了烹飪方法，然后各自為營(yíng)地在各地開(kāi)了店，各個(gè)門(mén)店的菜單、口味、品質(zhì)各不相同。徐曉慶加入以后，大刀闊斧的進(jìn)行改革，將7家店的形象、運(yùn)營(yíng)和管理統(tǒng)一起來(lái)，實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，并設(shè)立供應(yīng)部給各個(gè)門(mén)店進(jìn)行配送，由總部把控食材和口味，在獲得市場(chǎng)好評(píng)的同時(shí)，迅速提升了胖哥倆的品牌價(jià)值，吸引了很多加盟商前來(lái)加盟。一年半的時(shí)間，胖哥倆肉蟹煲實(shí)現(xiàn)了全國(guó)258家連鎖店的驚人戰(zhàn)績(jī)，同時(shí)全國(guó)連鎖店從街邊進(jìn)駐各大商場(chǎng)，銷(xiāo)售由7000萬(wàn)增加至22個(gè)億，一年盈利將近1.8億元。

徐曉慶并沒(méi)有止步于此，他在餐飲標(biāo)準(zhǔn)化管理的基礎(chǔ)上，汲取了中國(guó)“夫妻小店”的人情化管理優(yōu)勢(shì)，構(gòu)建了他獨(dú)特的中式餐飲連鎖管理法則——“徐氏情理法則”。肉蟹煲的成功和“徐氏情理法則”的影響，讓眾多餐飲行業(yè)的同行前來(lái)取經(jīng)。當(dāng)時(shí)中國(guó)第一批網(wǎng)紅餐飲店如老頭油爆蝦、丁哥黑魚(yú)館、九佰碗等，都在不同程度上借鑒了徐曉慶的“徐氏情理法則”，逐漸打出了屬于自己的品牌。

為了進(jìn)一步追求國(guó)際化發(fā)展，隨后徐曉慶又在2016年創(chuàng)立主打浙江小吃的好浙口，在三年里研發(fā)出50套產(chǎn)品，開(kāi)了20多家門(mén)店，一躍成為浙江省中餐優(yōu)秀知名品牌，2019年還獲得了世界中餐業(yè)聯(lián)合會(huì)頒發(fā)的中國(guó)杰出餐飲品牌。

情理結(jié)合，獨(dú)創(chuàng)中餐管理法則

徐曉慶對(duì)于餐飲的“徐氏情理法則”不但讓新式中餐連鎖企業(yè)在經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)增長(zhǎng)的時(shí)代同步高速發(fā)展，同時(shí)在突如其來(lái)的疫情沖擊之下，也能從容應(yīng)對(duì)。那各種秘訣究竟是什么？徐曉慶說(shuō)核心就在于標(biāo)準(zhǔn)化和人情化的完美結(jié)合。

為了實(shí)現(xiàn)中餐管理的標(biāo)準(zhǔn)化，徐曉慶從西式餐飲的連鎖化管理中汲取經(jīng)驗(yàn)，公司嚴(yán)格把控品牌的管理權(quán)，統(tǒng)一產(chǎn)品、研發(fā)、物流、運(yùn)營(yíng)和營(yíng)銷(xiāo)，掌控品牌營(yíng)銷(xiāo)和所有的產(chǎn)品核心，再為加盟店提供設(shè)計(jì)裝修、產(chǎn)品采購(gòu)、運(yùn)營(yíng)培訓(xùn)以及人員招募等一系列支持政策，形成至上而下一系列標(biāo)準(zhǔn)化的管控系統(tǒng)。

而為了實(shí)現(xiàn)中餐管理的人情化，徐曉慶則采取了公司與加盟商合營(yíng)的管理模式。股份比例設(shè)定為公司51%和加盟商49%，這樣一來(lái)，加盟商擁有最大程度的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，可以靈活把握每天在店時(shí)間、店鋪的人力配置、采購(gòu)需求、服務(wù)創(chuàng)新和外送時(shí)間等細(xì)致化的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，充分發(fā)揮店老板的個(gè)人管理能力。受到利益機(jī)制的牽引，加盟商往往會(huì)投入自己全部的精力和情感，竭力尋找當(dāng)?shù)刈饨疠^低的門(mén)面店，親自檢驗(yàn)食材，為客戶(hù)提供人性化的服務(wù)，淘汰冗余的勞動(dòng)力，改善員工的食宿，從而將店鋪的人效、平效和時(shí)效最大化發(fā)展，減少企業(yè)成本，提高整體的營(yíng)銷(xiāo)效率。

正是在這樣的情和理的雙重機(jī)制合力之下，以好浙口、老頭油爆蝦、肉蟹煲為代表的一批批新中式餐飲連鎖店才會(huì)逐漸蓬勃發(fā)展起來(lái)。即使在這次的疫情之下，像好浙口這類(lèi)的輕資產(chǎn)小吃連鎖店，也因?yàn)榻?jīng)營(yíng)者一貫的經(jīng)營(yíng)積極性和能動(dòng)性，早已和客戶(hù)群體通過(guò)社交媒體、社交軟件等建立了超脫門(mén)店局限之外的溝通網(wǎng)絡(luò)，再加之靈活的配送方式和標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品質(zhì)量等優(yōu)勢(shì)，持續(xù)在疫情環(huán)境下維持著正常的營(yíng)業(yè)態(tài)勢(shì)。

關(guān)鍵詞：