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中國電商出海20年征程、三代進化，從B2B模式的環(huán)球資源，到B2C模式的第一中概股蘭亭集勢，再到千億美元市值D2C模式第一獨角獸Shein，中國跨境出海零售產業(yè)都經歷了什么？Made in China被賦予的含義如何被改變？為什說2023年是“打群架”的關鍵時刻？

這篇文章，我們來聊聊那些輝煌與失敗，贏下的戰(zhàn)役，犯下的錯，以及如今當紅的電商平臺們面臨的機遇和挑戰(zhàn)。

01 開篇：出海20年

最近好多報道都說中國的品牌出海黃金時代會在 2023 年拉開序幕。我們來回顧一下中國電商出海20年的征途，從B2B，到B2C，到如今D2C的商業(yè)模式中，那些輝煌與失敗，贏下的戰(zhàn)役，犯下的錯，以及如今當紅的電商平臺們面臨的機遇和挑戰(zhàn)。

我們來看一下過去 20 年，中國電商的三代進化。每一代進化我們來講一個典型的公司故事，來看看中國出海的電商模式是怎么成長起來。首先，我們把時間退回到 2001 年，中國加入世貿組織 WTO。

1.1 中國跨境B2B鼻祖：環(huán)球資源（Global Sources）

中國加入 WTO 之前，中國的商品出海還只叫做外貿。36 氪的一篇文章描述說：“當時國外的老牌百貨商店還有品牌，像梅西百貨、塔吉特、沃爾瑪來到中國找代工廠， Made in China 的標簽開始出現(xiàn)在世界各地的產品上。

這個供需關系很強勁也很直白：一邊是中國工廠，一邊是國際品牌，但這兩頭語言不通、文化壁壘很高，如何匹配如何定價如何溝通，都是大問題。所以這個時候，一個商機出現(xiàn)了，就是將兩頭牽線的“中間商”。

在2000年之前，這些中間商以“個人”或者“品牌公司”的角色出現(xiàn)，在兩邊都擁有著豐富的渠道和人脈，在中國找工廠在國外找客戶，這個形式也存在很多年，很多人也做得風生水起，賺得盆滿缽滿。

但是，如果是以“個人”的商業(yè)模式來做中間商的活，規(guī)?？偸怯邢薜摹?000年之后，互聯(lián)網模式的興起讓世界上多個行業(yè)實現(xiàn)了“規(guī)模化”，”外貿中間商“這個活兒，也迎來了第一個大玩家：環(huán)球資源Global Sources。

環(huán)球資源實際上是一家成立于中國香港的公司，創(chuàng)始人是美國人Merle Hinrich博士，他給自己取了一個中文名叫韓禮士。

環(huán)球資源從70年代就開始以英文黃頁雜志的方式，鏈接包括中國大陸在內的亞洲資源和國際客戶需求。

90年代之后，環(huán)球資源上線了自己的B2B交易網站，同時也繼續(xù)通過舉辦貿易展覽會和雜志來給國外專業(yè)買家提供采購咨訊。

2000年3月，環(huán)球資源在美國納斯達克交易所公開上市，標志著中國首家跨境B2B大玩家邁入國際舞臺，而《福布斯》等雜志也多次評選環(huán)球資源為「全球最佳B2B網站」(Best of the Web)。

然而，讓人惋惜的是，環(huán)球資源上市之后的發(fā)展并不如人意，并沒有順應著中國跨境電商的發(fā)展而持續(xù)壯大，反而在阿里巴巴等競爭對手崛起之際，持續(xù)面臨經營壓力，最終在2017年8月被黑石集團收購。

為啥這家曾經號稱中國跨境B2B第一股的鼻祖企業(yè)沒做起來呢？

我們從公司股價可以看出，轉折點在2007年。這年發(fā)生了什么呢？

2007年7月次貸危機爆發(fā)，之后持續(xù)數(shù)年，歐美大客戶量迅速下降。并且，因為整個經濟大環(huán)境的挑戰(zhàn)，海外進口商傾向于將大額采購轉變?yōu)橹行☆~采購，長期采購變?yōu)槎唐诓少?/strong>，傳統(tǒng)外貿集裝箱式的大額交易逐漸被小批量、多頻次的“碎片式”進出口貿易取代。

這給環(huán)球資源這樣喜歡“大客戶”、“大訂單”的定位以及展會業(yè)務帶來了重大沖擊，而雜志和傳媒業(yè)務的廣告收入也出現(xiàn)了明顯下滑。在這樣的轉折點下，環(huán)球資源采取了轉型，但現(xiàn)在來看，這個轉型注定了之后的失敗。

1.2 失敗的轉型

環(huán)球資源采取的轉型策略是將業(yè)務重點傾斜在內地市場，2007年開始進軍中國內貿市場，推出所謂的“啟明星計劃”，向中小企業(yè)開放價格更低的2B服務，同時也把總部搬到了中國內地來。

但想靠中國市場彌補國際客戶的環(huán)球資源，卻在國內遭遇了水土不服的問題。公司創(chuàng)始人是美國人，管理層是香港人居多，整個管理理念和發(fā)展模式仍然是非常“90年代亞洲管理論”的風格。這樣的基因在國際業(yè)務、面對歐美客戶是很吃香的，但一旦將業(yè)務重點放在千禧年野蠻生長的大陸市場，就顯得不夠接地氣、策略遲鈍并且固步自封?，F(xiàn)在還可以在網上搜到當時好多吐槽環(huán)球資源的前員工和商家的帖子。

2016年，在被黑石收購的前一年，環(huán)球資源的業(yè)務構成是：近60%仍然是成本昂貴的展覽會業(yè)務；超過30%仍然是為網站業(yè)務及雜志業(yè)務，其中會員人數(shù)不過幾千人；

而環(huán)球資源接近90%及以上的業(yè)務來自中國內地，“國際化”的標簽基本模糊化。而讓人吃驚的是，公司一年的凈營收不到1.6億美元，雖說是B2B的鼻祖，但市場份額卻縮水到僅僅4.1%。

簡單來說，環(huán)球資源的B2B商業(yè)模式在國際大環(huán)境下已經不吃香，但轉到國內市場之后，管理層水土不服、浪費了時機，使得競爭對手羽翼豐滿并迅速占領了市場。而這個競爭對手，正是模仿環(huán)球資源最開始做“中國黃頁”未果、并且迅速調整模式創(chuàng)立阿里巴巴的馬云。在環(huán)球資源B2B市場為4.1%的2016年，阿里巴巴B2B的市場份額為壓倒性的43%。

同時，市場中 B2B 玩家巨頭不斷涌現(xiàn)，包括敦煌網、中國制造網、環(huán)球市場集團等等，進一步擠壓環(huán)球資源的份額。

諷刺的是，環(huán)球資源在中國內地市場死磕 B2B的那幾年，阿里巴巴不但占領了B2B市場份額的頭部地位，并且同時靠淘寶的C2C模式一飛沖天，成為了真正的巨頭。2016年，阿里巴巴的營收突破了1439億元。

模仿者成為了勝利者、最早成名的將軍卻落成了不知名的手下敗將。

B2B一直都是很大的一塊蛋糕，也是阿里巴巴集團最早開啟、最先在香港上市、一度占據(jù)阿里整個集團收入的六成。

但為什么阿里巴巴能成為巨頭而環(huán)球資源最終落寞的原因是，阿里很清楚的意識到一個問題，黃頁類的資訊對接，只能成為非?；A、利潤很薄的早期業(yè)務；而后端真正的價值的交易、支付和物流等服務做起來又太重，需要時間和成本去鋪整個基建，門檻太高。

環(huán)球資源的失誤在于被B2B的固定思維模式限制住了，而阿里巴巴能出來，是因為發(fā)現(xiàn)，2C是一片更大的藍海。一邊在2C端做起來、流量跑起來、資金團隊實力穩(wěn)定的同時，2B還在繼續(xù)穩(wěn)定整合。誒你看，之后的阿里巴巴國際這樣的一站式B2B平臺，是不是也就做起來了。

最開始中國的跨境電商模式由B2B起家是因為：雖然2C是更大的市場，但直接去美國歐洲直接賣貨給消費者對于2000年初的中國團隊來說還是很吃力的。

最吃力的點不是在生產和渠道物流上，而是所謂的go to market strategy，進入市場策略，這是是需要對當?shù)厥袌?、語言、文化、品牌認知、消費者畫像這些的深度了解，啥都不熟悉，那你怎么2C直面消費者呢？

所以早年，B2B模式成為了中國外貿的最好模式，也是唯一選擇。而隨著大家經驗的積累，特別是互聯(lián)網模式的興起，在那幾年，一個重要的變量，讓大家覺得，誒，去海外2C也可以嘗試看看。

這個變量就是：流量玩法出現(xiàn)了。而這直接帶來了B2C模式的首家中國公司赴美上市IPO：蘭亭集勢。

02 B2C第一股：蘭亭集勢

2013年6月6日，蘭亭集勢在紐約交易所上市。恰巧，我當時剛大學畢業(yè)不久，第一份工作正好在紐交所做財經記者，我現(xiàn)在還對那天記憶猶新，剛出地鐵站走到紐交所大樓門口就是蘭亭集勢的一大面旗上面是公司的英文名字和logo, lightinthebox.

那天是一個非常成功的中概股IPO，交易大廳也特別熱鬧，所有交易員們都在等待著開盤價格，旁邊媒體也很多，把CEO郭去疾圍得水泄不通。

郭去疾跟我一樣，都是成都人，還跟我一個高中，包括后來發(fā)現(xiàn)也是斯坦福的校友，所以我當時見證著蘭亭集勢的上市，覺得特別興奮。

蘭亭集勢登陸紐交所首日就上漲超過22%，之后股價一路上揚，之后兩個月漲幅接近250%，從每股9.5美元飆升到一度最高23.38美元。但是很可惜，好運氣沒有持續(xù)下去。2013年8月股價觸頂之后一路下滑，現(xiàn)在在1美元的上方區(qū)間。

中國的B2C模式為什么會出現(xiàn)這樣的挫??？答案是：流量。

2.1 成也流量，敗也流量??

我們回到2005年。這一年，谷歌進入中國。對于跨境企業(yè)們來說，搜索流量，特別是SEO marketing以及AdWords，就是所謂的“搜索引擎優(yōu)化”和關鍵詞排名的流量打法逐漸被掌握、成體系。

這里簡單解釋一下，SEO是Search Engine Optimization的縮寫，搜索引擎優(yōu)化。

比如說你在谷歌或者百度這樣的搜索網站上輸入一個關鍵詞，相關的自然搜索結果就會彈出來。谷歌的算法會通過網站的關鍵詞篩選，內容更新，外鏈的數(shù)量和質量來選擇排名，首頁十個位置，誰更靠前肯定誰有機會獲得的流量就更高。

所以SEO優(yōu)化就是通過谷歌算法的“規(guī)律”或者“漏洞”，來快速讓自己的網站和其他成千上萬有著類似關鍵詞的網站來競爭，努力擠上首頁10個搜索結果的位置。這是個妥妥的技術活。

而AdWords則是妥妥的金錢游戲了。SEO優(yōu)化是一個長期的事情，要在短時間內起量，就要通過谷歌AdWords投放廣告，競拍關鍵詞。當然流量越大的關鍵詞就有越多人競拍，價格也就更貴。

比如說，我們如果在谷歌搜“硅谷”這兩個詞，要讓我們“硅谷101”的網站通過廣告競標“硅谷”這個關鍵詞而排在首頁，這個價格就有點貴了。所以怎么在貴的關鍵詞競標，又同時配合相關又便宜冷門一點的詞來打配合、形成矩陣，不停優(yōu)化流量成本，這樣通過AdWords的投放就能直接帶來消費端的2C流量。

在2007年，有著微軟、亞馬遜和谷歌等豐富科技企業(yè)工作經驗的郭去疾成立了蘭亭集勢。因為郭去疾本人就是谷歌出來的，之前還是Google中國首席戰(zhàn)略官、李開復的特別助理，創(chuàng)始團隊也是技術型人才，他們在當時絕對是全中國最會做SEO、最會投谷歌廣告的人。

最開始，蘭亭集勢選擇了“婚紗”這個垂類，很聰明，因為這個品類上中國有著巨大的價格優(yōu)勢，2C打美國市場很好切。界面新聞的數(shù)據(jù)說，2011年，美國婚紗零售單價在接近1200美元，而蘭亭集勢婚紗的均價僅在200美元出頭。這個價差是不是很香？同時，蘭亭集勢通過幾十萬個谷歌的AdWords投放廣告，獲得了大量的2C流量，第一年就將年銷售額做超了600萬美元。之后繼續(xù)迅速增長。

而通過婚紗市場攻下了跨境電商的單一垂類之后，蘭亭集勢開始向全品類擴張。而就這樣復制婚紗垂類上的經驗，蘭亭集勢通過低價的中國商品，加上流量優(yōu)勢，打全品類擴張，規(guī)模擴張很快，一時風光無限。

谷歌的流量洼地讓蘭亭集勢在最初輕易獲取了大量流量，然而，也讓蘭亭集勢因為“路徑依賴”而過度的依賴了谷歌的流量。這導致的結果是，一旦谷歌調整算法，那么蘭亭集勢的資源優(yōu)勢將蕩然無存。而這，真的發(fā)生了。

2011年夏季，谷歌針對惡意影響搜索結果的情況調整了新算法。調整算法之后，依賴SEO獲取流量的眾多B2C平臺流量受到嚴重影響。電商知識服務平臺億邦動力網的一篇文章回憶到：“甚至，蘭亭集勢一度在谷歌上搜不到了”。

同時還有一個小插曲，2005年開始，法國奢侈品牌LV開始了對谷歌長達5年的法律訴訟，指責谷歌把LV一些品牌的關鍵詞讓一些賣假貨的平臺給競標了去。你搜一個LV的包，結果廣告跳出來是假貨平臺，甚至排位可能比LV的官網還要前面，你說人氣不氣。這個官司后來不斷發(fā)酵，很多名牌也跳出來支援LV，顯然他們也深受同樣的困擾。

這場法律大戰(zhàn)一直打了5年，最開始LV在巴黎法庭告贏了，但谷歌不服氣上訴到歐洲法院。反正各種拉扯。雖然最后谷歌還是勝訴了，意味著平臺本身不對這些假貨負責，但谷歌在2010年之后確實開始了更加嚴格的監(jiān)管和反欺詐。

而蘭亭集勢上確實一度有不少的山寨貨物，這讓平臺流量在谷歌SEO算法改變之余，再度被雙重打擊。

之后，谷歌廣告競價越來越貴，規(guī)則越來越嚴格，SEO越來越難找漏洞，流量費越來越貴，營銷成本對于蘭亭集勢來說，越來越難以負擔。這導致，上市之后蘭亭集勢近六年連續(xù)虧損，2018年虧損達到接近4000萬美元，直到最近幾年利潤率才稍稍得以好轉。

2.2 B2C“電子商務”中的“電子”：錯誤的關鍵詞??????????????

我有一個朋友之前在另外一個有名的電商Wish負責獲客增長，他說過一段話我還挺同意的。他說，商業(yè)不過就是賣東西。但是如何賣，這是刻在創(chuàng)始團隊的基因里的。所以你看到有SEO做起來的企業(yè)，有通過社交媒體做起來的企業(yè)，有通過媒體關系做起來流量的企業(yè)，還有根本不做廣告憑借自身能力做起來公司的，比如說馬斯克，但這是刻在創(chuàng)始團隊基因中的。

所以，蘭亭集勢依賴谷歌SEO的做法沒有錯。這是他們的絕對優(yōu)勢。但比路徑依賴更嚴重的一個錯誤是，電子商務的商業(yè)本質在于“商務”，這是一個消費端的邏輯，而郭去疾誤把蘭亭集勢的本質做成了“電子”，做成強調科技和投放性能的邏輯。關鍵詞找錯了。

我們在上一期分析拼多多Temu出海的視頻中說了市場營銷的漏斗，在大家都面臨獲客成本增加的時候，拼的就是用戶留存率。誰留存率高，每一個顧客貢獻的價值就高，就能把整體的獲客成本個降下來。

但蘭亭集勢的用戶留存率非常低。華爾街見聞的數(shù)據(jù)說，蘭亭集勢那幾年的復購率在20%左右、在非常低的區(qū)間。意思是100個客戶中只會有20個是回頭客，剩下80個還要花錢投放去新獲客?；榧喌膹唾徛实涂梢岳斫?，但將客戶帶來之后，其他的品類質量并沒有支持顧客復購的愿望。這是因為，蘭亭集勢在品控方面一直沒做好，貨源沒有特色，公司管理層沒有重視選品和產品開發(fā)，并且高仿和假貨泛濫。這使得蘭亭集勢的營收主要依賴新增用戶的購買。還是那句話，郭去疾把電商做成了科技企業(yè)，關鍵詞錯了。

在紐約交易所的官方YouTube賬號上，還留著蘭亭集勢當年上市的盛況。下面只有一個留言，看上去似乎來自于9年前的一個用戶。他留言道：

我不知道他們（蘭亭集勢）打算怎么發(fā)展。我從它那里訂購的產品是典型的中國劣質產品。在銷售之前，您會通過商家聊天和其他服務獲得極好的關注度和幫助。然而買了東西后，除了你很幸運地收到了一封有效的電子郵件回復說“我們很抱歉您遭遇了____ 問題”之外，公司會通過刪除差評來隱藏問題，但這些問題最終會暴露出來。不是試圖誹謗，只是告知事實。

2018年6月28日，郭去疾宣布，因尋求其他個人事業(yè)而主動辭去公司董事長兼CEO之職。蘭亭集勢在收購面向東南亞市場的全品類購物平臺ezbuy后宣布，任命ezbuy的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官何建為公司新任CEO。

說到這里我們已經講了中國電商出海三代進化的B2B和B2C，這兩代跨境出海中，雖然有勝利但規(guī)模仍然有限，沒有出現(xiàn)美國家喻戶曉的品牌，更沒有巨頭規(guī)模的勝利者。然而，中國電商們在邁入第三代D2C之際，一個巨頭誕生了。

它很低調基本不接受任何采訪，創(chuàng)始人的公開資料上也很限，但這個品牌已經被美國眾多年輕人們所青睞，各項數(shù)據(jù)指標壓倒性的戰(zhàn)勝了Zara和H&M，而它的估值一度上千億美元，排在字節(jié)之后，與SpaceX相當，成為全球第三大獨角獸公司。

它就是，Shein。

03 D2C電商第一獨角獸：Shein

Shein的創(chuàng)始人叫許仰天。有意思的是，許仰天最開始也做外貿公司SEO，幾次創(chuàng)業(yè)嘗試之后，2009年也開始轉型做婚紗跨境業(yè)務，公司名為Sheinside，這就是Shein的前身。是不是和蘭亭集勢有點像？

2012年，Sheinside改名為Shein，業(yè)務也從婚紗擴大到了全品類的跨境女裝服飾綜合站。而從現(xiàn)在往回看，Shein如今能成功的一點在于，

當蘭亭集勢等崛起的B2C跨境電商以為找到谷歌和臉書等平臺崛起時的流量洼地，而過度依賴流量、沒有人在意品控、運營和品牌時，許仰天有不同的信念，他看到了“品牌”在長期上的重要性。

Shein的創(chuàng)始團隊非常低調，很少接受中外媒體采訪?，F(xiàn)在流傳最早的關于許仰天的資料是2013年《進出口經理人》發(fā)過一篇文章，標題是《走快一點、做精一點、想遠一點》。

文章中，許仰天明確自己的定位是打造品牌，在產品和服務上下功夫，他說：“做品牌，一定要找專業(yè)的人，用專業(yè)的方式經營。從市場上隨便找一批便宜暢銷的貨，隨便用什么方式賣出去，這種野蠻生長的路子越來越行不通了?！?/p>

以及，他清楚的認識到：“只有自己選款，才能及時根據(jù)訂單情況調整上下架。” 許仰天認定，流量并不是難題，供應鏈才是。

所以，從早期Shein的設置上來看，已經有如今D2C獨立站的基因和影子了。在2012年到2019年的幾年中，Shein逐漸將體系打磨得非常高效。D2C是Direct-to-Consumer的意思，平臺不再是鏈接國內商家和海外顧客的存在，而是直接做自己的品牌，直面海外消費者。

公司采用自營模式，賣家的角色是供應商，沒有定價權，而Shein平臺定價銷售，然后以供貨價和賣家結算。這意味著，后臺的選品，供應，物流，前臺的營銷，銷售，售后等服務，壓力都會給到公司。這可以說是曾經的中國外貿不敢想象也不敢嘗試的模式。但經過了20年的進化，Shein如今的成功告訴我們：中國品牌是可以的。

3.1 柔性供應鏈

首先，Shein利用了中國生產的“柔性供應鏈”，俗稱“小單快反”，意思是先用極小的首單單量來測試市場，一旦測試數(shù)據(jù)顯示某個商品會成為“準爆款”的時候，再迅速給合作工廠下大訂單。

這精準的解決了庫存過剩的問題。但大工廠是不會和Shein合作這種小單模式的，所以Shein通過數(shù)字化，將大批的小工廠鏈接起來，形成了自身的供應網絡。有了精確掌控的供應網絡，Shein能進一步縮短設計周期和生產周期。

Shein號稱，一件服裝，從設計、上架銷售再到消費者手里，只需要21天。我們來進一步看看這21天，Shein是如何運作的。

Shein的三個設計來源：

1）遍布全球的買手團隊

2）自有的設計團隊

3）上游供應商提供的團隊

加上技術團隊在全球市場網站獲取流行趨勢，這一大群人來選品設計，然后將設計圖小批量生產100件-200件左右，工廠最快三天就可交貨，然后扔到市場上去做測試，發(fā)現(xiàn)爆款的品類。接著大規(guī)模生產，全線推廣，再通過跨境物流全線跑起來。

Shein的柔性供應鏈，在傳統(tǒng)零售到Zara和H&M的快時尚之后，創(chuàng)造了一種新的零售模式：real-time retail，實時零售。而這背后的效率是驚人的。Zara這種快時尚的款式上新模式已經讓很多人驚嘆了，但和Shein比起來，那簡直不是一個量級的。

我們來對比一下實時零售和快時尚的區(qū)別：

36氪報道的數(shù)據(jù)顯示，2020年10月16日到19日，SHEIN的上新數(shù)量分別是2798款、1809款、1029款和3614款。所以平均下來，每一天，SHEIN能實現(xiàn)平均2000款上新。

而快時尚鼻祖的ZARA，每周兩次上新，每年大概12000款。這不過是SHEIN一個星期的上新量。

還有一個重要的數(shù)據(jù)，Shein如今的網站跳出率不到40%，其中網站停留時間10分鐘左右，平均每個訪客瀏覽頁面9個，間接可以說明它網站的內容吸引度和物品的豐富度。

所以，這些數(shù)據(jù)確實很牛，但做品牌還是非常難，一定是長期主義的實踐，培養(yǎng)出忠實的受眾和回頭客。所以我們看到，2012年到2019年期間，Shein的增長很不錯，但沒有出現(xiàn)爆發(fā)性的現(xiàn)象級別出圈。因為Shein還沒有上市，所以暫時沒有官方公開資料，所以我大概搜集下第三方數(shù)據(jù)。

2015年Shein全球的應用下載量才不到300萬次，2016年收入也只在6億美元的水平。到2019年，公司估值在50億美元，很不錯，但還沒有到達獨角獸的定義。

但是，長期主義的優(yōu)勢是，穩(wěn)定的打磨商業(yè)模式，不停試錯、驗證產品市場契合度，也就是創(chuàng)業(yè)中我們說的最重要的product market fit，將公司各方面調試到最高效。但這還不夠，風險投資家們經?？偨Y巨頭企業(yè)崛起的三個因素說：人對了，做的事情對了，時機對了，一個巨頭才能崛起。

而Shein也是幸運的，2020年，風來了。

3.2 品牌社交矩陣

2020年初，全球新冠疫情爆發(fā)，人們居家上班，線上購物迎來了紅利期。已經打磨成熟的商業(yè)模式，加上有效的社交營銷，Shein在全美火出了圈。

2020年Shein的成交總額GMV、流量或用戶數(shù)都實現(xiàn)飆升，是2019年的三倍之多。你看這兩個圖表，2019年Shein年度用戶數(shù)在560萬，到2020年飆升到1550萬，這是個非常重要的量級飆升。

然后Shein的年度收入2019年在31.5億美元，2020年增長到了接近百億美元，簡直可以說是爆炸性的增速。

此外，Shein在社交營銷上也很會玩了，作為中國公司，語言、文化壁壘完全不影響Shein的出圈，甚至很多人都看不出Shein有中國公司的基因，除了，價格真的很便宜。

這要歸功于Shein的社交媒體矩陣，也是抓住了Instagram和Tiktok短視頻起來的這一波紅利。在營銷方面，Shein在instagram上給全球網紅寄衣服，獲得網紅拍圖，同時，網紅也會@官方賬號，實現(xiàn)品牌和網紅之間的互動，互相引流。Shein開始和網紅合作的時間很早，當時網紅們的合作報價遠遠低于如今的報價，同時，女性服飾配飾的網紅合作很精準，再加上各種折扣套路，比如抽獎、打折、游戲互動等等，轉化率很好。

同時，Shein大力推廣聯(lián)盟營銷制度，叫做Affiliate。就是說用戶，網紅或者第三方聯(lián)盟公司都可以幫著Shein推廣產品，然后根據(jù)銷售額來按比例返傭金。這也是給Shein帶來了很大的引薦流量。

就這樣，Shein的增長曲線在2020年之后像滾雪球一樣，實現(xiàn)了爆炸性增長，在美國互聯(lián)網上的品牌影響力也越來越大。

截止2022年底，Shein在Facebook粉絲超2600萬、Ins粉絲超2700萬，為行業(yè)內領先。同時，我也總結了一下Shein在Instagram上面的矩陣，Shein按區(qū)域，類目，在不同社交媒體上的粉絲量都做的非常好，形成了非常正循環(huán)的社交矩陣。

這就是品牌做起來了的樣子。并且，Shein模式還有一個很牛的數(shù)據(jù)，就是復購率。我從行業(yè)內部線人那里得到的大概數(shù)據(jù)是，Shein的復購率超過了100%，也就是說，如果Shein的用戶在頭一年花了100美元，那么次他們會花超過100美元的金額再次購買。這也說明，就算Shein如今不花一分錢在市場營銷上去獲取新客戶，公司也能在下一年獲得營收上的增長。

這也是為什么Shein在2022年一度估值達到了千億美元，成為了全球第三大的獨角獸，排在字節(jié)跳動和SpaceX之后。而同時，Shein在D2C模式上的成功也讓國內的電商們蠢蠢欲動，也許很快，我們會看到一個D2C市場上，中國玩家們群雄逐鹿的2023年。

04 尾聲：群雄逐鹿的時代即將來臨

但Shein不是沒有風險的。首先，大量款式、高頻的上新意味著背后被業(yè)界詬病的是抄襲、仿冒作品的問題。

Shein目前在美國面臨著數(shù)十起抄襲官司以及潛在的上億美元賠償金額。同時，在越來越注重環(huán)保問題、勞工條件的歐美市場，Shein的原材料和供應商勞工環(huán)境問題，也是抄襲問題之外，越來越受到質疑的方面。

當然，這些問題也一直是中國品牌出海多年來飽受質疑的方面。但近幾年來，歐美市場的消費者們，特別是年輕人群，關于高ESG標準的產品越來越看重，也就是環(huán)境、社會和公司治理方面的標準。

第二，D2C獨立站賽道的競爭會越來越激烈。如今，不少公司和團隊想要復制Shein的成功。

阿里巴巴，拼多多和字節(jié)等國內巨頭平臺大概率會在2023年加速出海的布局。我們在之前講拼多多出海的視頻中就詳細分析過，拼多多的Temu基本上就是照著Shein的模式去對標的，

甚至在瘋狂挖Shein的員工，感覺2023年這兩家公司會繼續(xù)干架。不對，可能是群架。還有中國跨境初創(chuàng)公司比如Cider和Patpat也達到了獨角獸量級。那么，隨著越來越多的跨境獨立站涌入海外市場，同類型產品和平臺之間的競爭也會越來越激烈。

第三，Shein采取的平臺定價模式目前已經極度“壓榨”供應商的利潤了，這會形成惡性循環(huán)：商品質量下降，退貨率高，那么倉儲成本就會上升，并且品牌口碑也會下降。所以，生產、倉儲、物流、廣告等成本的持續(xù)走高，將讓Shein可能會面臨兩難的境地：漲價了會失去價格優(yōu)勢，不漲價會持續(xù)愈發(fā)面臨品控問題。

所以，以上三個大方向，是Shein，以及想趁著這波跨境電商熱潮出海的企業(yè)們，將持續(xù)面臨的挑戰(zhàn)。

最后我想說，還是挺感慨的。

我們這個視頻跨度了20多年，三代進化，B2B到B2C到D2C的模式，大家可以感受到，中國零售業(yè)在全球化方面的持續(xù)深耕，對流量的玩法愈來越爐火純青，對消費者和境外本土文化的理解越來越深刻，整個跨境電商的基礎設施在不斷的完善，另外，跨境版圖也在不斷擴大。另外一邊，我們可以看到，時代不同，世界的需求在衍變，中國的工廠實力也在進化。流量玩法或是錦上添花，但深耕于供應鏈和品牌的公司，一定會給世界帶來不一樣的變化。

這個視頻里我主要講的是美國市場的故事，但在東南亞，歐洲，南美甚至非洲，中國跨境零售都有很大的布局。以后有機會我們會聊聊其他地區(qū)的精彩出海故事。

如今，最新的浪潮巔峰上，以Shein為代表的中國D2C獨立站探索出來了“品牌直達消費者”的可行性。Made in China再也不是藏在沃爾瑪、塔吉特、梅西百貨品牌標后面的原產地標簽，而是切實的實現(xiàn)了中國品牌在海外的本土化。

但是，不能否認的是，面臨的質疑和挑戰(zhàn)很多，也有很多的問題尚待解決，我們還有很長的路要走。也非常期待，2023年，大家所預期的“跨境電商出海大年”會帶來如何的新動向。