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中國電商出海20年征程、三代進(jìn)化，從B2B模式的環(huán)球資源，到B2C模式的第一中概股蘭亭集勢，再到千億美元市值D2C模式第一獨(dú)角獸Shein，中國跨境出海零售產(chǎn)業(yè)都經(jīng)歷了什么？Made in China被賦予的含義如何被改變？為什說2023年是“打群架”的關(guān)鍵時(shí)刻？

這篇文章，我們來聊聊那些輝煌與失敗，贏下的戰(zhàn)役，犯下的錯(cuò)，以及如今當(dāng)紅的電商平臺們面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

01 開篇：出海20年

最近好多報(bào)道都說中國的品牌出海黃金時(shí)代會(huì)在 2023 年拉開序幕。我們來回顧一下中國電商出海20年的征途，從B2B，到B2C，到如今D2C的商業(yè)模式中，那些輝煌與失敗，贏下的戰(zhàn)役，犯下的錯(cuò)，以及如今當(dāng)紅的電商平臺們面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

我們來看一下過去 20 年，中國電商的三代進(jìn)化。每一代進(jìn)化我們來講一個(gè)典型的公司故事，來看看中國出海的電商模式是怎么成長起來。首先，我們把時(shí)間退回到 2001 年，中國加入世貿(mào)組織 WTO。

1.1 中國跨境B2B鼻祖：環(huán)球資源（Global Sources）

中國加入 WTO 之前，中國的商品出海還只叫做外貿(mào)。36 氪的一篇文章描述說：“當(dāng)時(shí)國外的老牌百貨商店還有品牌，像梅西百貨、塔吉特、沃爾瑪來到中國找代工廠， Made in China 的標(biāo)簽開始出現(xiàn)在世界各地的產(chǎn)品上。

這個(gè)供需關(guān)系很強(qiáng)勁也很直白：一邊是中國工廠，一邊是國際品牌，但這兩頭語言不通、文化壁壘很高，如何匹配如何定價(jià)如何溝通，都是大問題。所以這個(gè)時(shí)候，一個(gè)商機(jī)出現(xiàn)了，就是將兩頭牽線的“中間商”。

在2000年之前，這些中間商以“個(gè)人”或者“品牌公司”的角色出現(xiàn)，在兩邊都擁有著豐富的渠道和人脈，在中國找工廠在國外找客戶，這個(gè)形式也存在很多年，很多人也做得風(fēng)生水起，賺得盆滿缽滿。

但是，如果是以“個(gè)人”的商業(yè)模式來做中間商的活，規(guī)?？偸怯邢薜摹?000年之后，互聯(lián)網(wǎng)模式的興起讓世界上多個(gè)行業(yè)實(shí)現(xiàn)了“規(guī)?；?，”外貿(mào)中間商“這個(gè)活兒，也迎來了第一個(gè)大玩家：環(huán)球資源Global Sources。

環(huán)球資源實(shí)際上是一家成立于中國香港的公司，創(chuàng)始人是美國人Merle Hinrich博士，他給自己取了一個(gè)中文名叫韓禮士。

環(huán)球資源從70年代就開始以英文黃頁雜志的方式，鏈接包括中國大陸在內(nèi)的亞洲資源和國際客戶需求。

90年代之后，環(huán)球資源上線了自己的B2B交易網(wǎng)站，同時(shí)也繼續(xù)通過舉辦貿(mào)易展覽會(huì)和雜志來給國外專業(yè)買家提供采購咨訊。

2000年3月，環(huán)球資源在美國納斯達(dá)克交易所公開上市，標(biāo)志著中國首家跨境B2B大玩家邁入國際舞臺，而《福布斯》等雜志也多次評選環(huán)球資源為「全球最佳B2B網(wǎng)站」(Best of the Web)。

然而，讓人惋惜的是，環(huán)球資源上市之后的發(fā)展并不如人意，并沒有順應(yīng)著中國跨境電商的發(fā)展而持續(xù)壯大，反而在阿里巴巴等競爭對手崛起之際，持續(xù)面臨經(jīng)營壓力，最終在2017年8月被黑石集團(tuán)收購。

為啥這家曾經(jīng)號稱中國跨境B2B第一股的鼻祖企業(yè)沒做起來呢？

我們從公司股價(jià)可以看出，轉(zhuǎn)折點(diǎn)在2007年。這年發(fā)生了什么呢？

2007年7月次貸危機(jī)爆發(fā)，之后持續(xù)數(shù)年，歐美大客戶量迅速下降。并且，因?yàn)檎麄€(gè)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的挑戰(zhàn)，海外進(jìn)口商傾向于將大額采購轉(zhuǎn)變?yōu)橹行☆~采購，長期采購變?yōu)槎唐诓少?/strong>，傳統(tǒng)外貿(mào)集裝箱式的大額交易逐漸被小批量、多頻次的“碎片式”進(jìn)出口貿(mào)易取代。

這給環(huán)球資源這樣喜歡“大客戶”、“大訂單”的定位以及展會(huì)業(yè)務(wù)帶來了重大沖擊，而雜志和傳媒業(yè)務(wù)的廣告收入也出現(xiàn)了明顯下滑。在這樣的轉(zhuǎn)折點(diǎn)下，環(huán)球資源采取了轉(zhuǎn)型，但現(xiàn)在來看，這個(gè)轉(zhuǎn)型注定了之后的失敗。

1.2 失敗的轉(zhuǎn)型

環(huán)球資源采取的轉(zhuǎn)型策略是將業(yè)務(wù)重點(diǎn)傾斜在內(nèi)地市場，2007年開始進(jìn)軍中國內(nèi)貿(mào)市場，推出所謂的“啟明星計(jì)劃”，向中小企業(yè)開放價(jià)格更低的2B服務(wù)，同時(shí)也把總部搬到了中國內(nèi)地來。

但想靠中國市場彌補(bǔ)國際客戶的環(huán)球資源，卻在國內(nèi)遭遇了水土不服的問題。公司創(chuàng)始人是美國人，管理層是香港人居多，整個(gè)管理理念和發(fā)展模式仍然是非常“90年代亞洲管理論”的風(fēng)格。這樣的基因在國際業(yè)務(wù)、面對歐美客戶是很吃香的，但一旦將業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在千禧年野蠻生長的大陸市場，就顯得不夠接地氣、策略遲鈍并且固步自封?，F(xiàn)在還可以在網(wǎng)上搜到當(dāng)時(shí)好多吐槽環(huán)球資源的前員工和商家的帖子。

2016年，在被黑石收購的前一年，環(huán)球資源的業(yè)務(wù)構(gòu)成是：近60%仍然是成本昂貴的展覽會(huì)業(yè)務(wù)；超過30%仍然是為網(wǎng)站業(yè)務(wù)及雜志業(yè)務(wù)，其中會(huì)員人數(shù)不過幾千人；

而環(huán)球資源接近90%及以上的業(yè)務(wù)來自中國內(nèi)地，“國際化”的標(biāo)簽基本模糊化。而讓人吃驚的是，公司一年的凈營收不到1.6億美元，雖說是B2B的鼻祖，但市場份額卻縮水到僅僅4.1%。

簡單來說，環(huán)球資源的B2B商業(yè)模式在國際大環(huán)境下已經(jīng)不吃香，但轉(zhuǎn)到國內(nèi)市場之后，管理層水土不服、浪費(fèi)了時(shí)機(jī)，使得競爭對手羽翼豐滿并迅速占領(lǐng)了市場。而這個(gè)競爭對手，正是模仿環(huán)球資源最開始做“中國黃頁”未果、并且迅速調(diào)整模式創(chuàng)立阿里巴巴的馬云。在環(huán)球資源B2B市場為4.1%的2016年，阿里巴巴B2B的市場份額為壓倒性的43%。

同時(shí)，市場中 B2B 玩家巨頭不斷涌現(xiàn)，包括敦煌網(wǎng)、中國制造網(wǎng)、環(huán)球市場集團(tuán)等等，進(jìn)一步擠壓環(huán)球資源的份額。

諷刺的是，環(huán)球資源在中國內(nèi)地市場死磕 B2B的那幾年，阿里巴巴不但占領(lǐng)了B2B市場份額的頭部地位，并且同時(shí)靠淘寶的C2C模式一飛沖天，成為了真正的巨頭。2016年，阿里巴巴的營收突破了1439億元。

模仿者成為了勝利者、最早成名的將軍卻落成了不知名的手下敗將。

B2B一直都是很大的一塊蛋糕，也是阿里巴巴集團(tuán)最早開啟、最先在香港上市、一度占據(jù)阿里整個(gè)集團(tuán)收入的六成。

但為什么阿里巴巴能成為巨頭而環(huán)球資源最終落寞的原因是，阿里很清楚的意識到一個(gè)問題，黃頁類的資訊對接，只能成為非常基礎(chǔ)、利潤很薄的早期業(yè)務(wù)；而后端真正的價(jià)值的交易、支付和物流等服務(wù)做起來又太重，需要時(shí)間和成本去鋪整個(gè)基建，門檻太高。

環(huán)球資源的失誤在于被B2B的固定思維模式限制住了，而阿里巴巴能出來，是因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)，2C是一片更大的藍(lán)海。一邊在2C端做起來、流量跑起來、資金團(tuán)隊(duì)實(shí)力穩(wěn)定的同時(shí)，2B還在繼續(xù)穩(wěn)定整合。誒你看，之后的阿里巴巴國際這樣的一站式B2B平臺，是不是也就做起來了。

最開始中國的跨境電商模式由B2B起家是因?yàn)椋弘m然2C是更大的市場，但直接去美國歐洲直接賣貨給消費(fèi)者對于2000年初的中國團(tuán)隊(duì)來說還是很吃力的。

最吃力的點(diǎn)不是在生產(chǎn)和渠道物流上，而是所謂的go to market strategy，進(jìn)入市場策略，這是是需要對當(dāng)?shù)厥袌?、語言、文化、品牌認(rèn)知、消費(fèi)者畫像這些的深度了解，啥都不熟悉，那你怎么2C直面消費(fèi)者呢？

所以早年，B2B模式成為了中國外貿(mào)的最好模式，也是唯一選擇。而隨著大家經(jīng)驗(yàn)的積累，特別是互聯(lián)網(wǎng)模式的興起，在那幾年，一個(gè)重要的變量，讓大家覺得，誒，去海外2C也可以嘗試看看。

這個(gè)變量就是：流量玩法出現(xiàn)了。而這直接帶來了B2C模式的首家中國公司赴美上市IPO：蘭亭集勢。

02 B2C第一股：蘭亭集勢

2013年6月6日，蘭亭集勢在紐約交易所上市。恰巧，我當(dāng)時(shí)剛大學(xué)畢業(yè)不久，第一份工作正好在紐交所做財(cái)經(jīng)記者，我現(xiàn)在還對那天記憶猶新，剛出地鐵站走到紐交所大樓門口就是蘭亭集勢的一大面旗上面是公司的英文名字和logo, lightinthebox.

那天是一個(gè)非常成功的中概股IPO，交易大廳也特別熱鬧，所有交易員們都在等待著開盤價(jià)格，旁邊媒體也很多，把CEO郭去疾圍得水泄不通。

郭去疾跟我一樣，都是成都人，還跟我一個(gè)高中，包括后來發(fā)現(xiàn)也是斯坦福的校友，所以我當(dāng)時(shí)見證著蘭亭集勢的上市，覺得特別興奮。

蘭亭集勢登陸紐交所首日就上漲超過22%，之后股價(jià)一路上揚(yáng)，之后兩個(gè)月漲幅接近250%，從每股9.5美元飆升到一度最高23.38美元。但是很可惜，好運(yùn)氣沒有持續(xù)下去。2013年8月股價(jià)觸頂之后一路下滑，現(xiàn)在在1美元的上方區(qū)間。

中國的B2C模式為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的挫?。?strong>答案是：流量。

2.1 成也流量，敗也流量??

我們回到2005年。這一年，谷歌進(jìn)入中國。對于跨境企業(yè)們來說，搜索流量，特別是SEO marketing以及AdWords，就是所謂的“搜索引擎優(yōu)化”和關(guān)鍵詞排名的流量打法逐漸被掌握、成體系。

這里簡單解釋一下，SEO是Search Engine Optimization的縮寫，搜索引擎優(yōu)化。

比如說你在谷歌或者百度這樣的搜索網(wǎng)站上輸入一個(gè)關(guān)鍵詞，相關(guān)的自然搜索結(jié)果就會(huì)彈出來。谷歌的算法會(huì)通過網(wǎng)站的關(guān)鍵詞篩選，內(nèi)容更新，外鏈的數(shù)量和質(zhì)量來選擇排名，首頁十個(gè)位置，誰更靠前肯定誰有機(jī)會(huì)獲得的流量就更高。

所以SEO優(yōu)化就是通過谷歌算法的“規(guī)律”或者“漏洞”，來快速讓自己的網(wǎng)站和其他成千上萬有著類似關(guān)鍵詞的網(wǎng)站來競爭，努力擠上首頁10個(gè)搜索結(jié)果的位置。這是個(gè)妥妥的技術(shù)活。

而AdWords則是妥妥的金錢游戲了。SEO優(yōu)化是一個(gè)長期的事情，要在短時(shí)間內(nèi)起量，就要通過谷歌AdWords投放廣告，競拍關(guān)鍵詞。當(dāng)然流量越大的關(guān)鍵詞就有越多人競拍，價(jià)格也就更貴。

比如說，我們?nèi)绻诠雀杷选肮韫取边@兩個(gè)詞，要讓我們“硅谷101”的網(wǎng)站通過廣告競標(biāo)“硅谷”這個(gè)關(guān)鍵詞而排在首頁，這個(gè)價(jià)格就有點(diǎn)貴了。所以怎么在貴的關(guān)鍵詞競標(biāo)，又同時(shí)配合相關(guān)又便宜冷門一點(diǎn)的詞來打配合、形成矩陣，不停優(yōu)化流量成本，這樣通過AdWords的投放就能直接帶來消費(fèi)端的2C流量。

在2007年，有著微軟、亞馬遜和谷歌等豐富科技企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)的郭去疾成立了蘭亭集勢。因?yàn)楣ゼ脖救司褪枪雀璩鰜淼?，之前還是Google中國首席戰(zhàn)略官、李開復(fù)的特別助理，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)也是技術(shù)型人才，他們在當(dāng)時(shí)絕對是全中國最會(huì)做SEO、最會(huì)投谷歌廣告的人。

最開始，蘭亭集勢選擇了“婚紗”這個(gè)垂類，很聰明，因?yàn)檫@個(gè)品類上中國有著巨大的價(jià)格優(yōu)勢，2C打美國市場很好切。界面新聞的數(shù)據(jù)說，2011年，美國婚紗零售單價(jià)在接近1200美元，而蘭亭集勢婚紗的均價(jià)僅在200美元出頭。這個(gè)價(jià)差是不是很香？同時(shí)，蘭亭集勢通過幾十萬個(gè)谷歌的AdWords投放廣告，獲得了大量的2C流量，第一年就將年銷售額做超了600萬美元。之后繼續(xù)迅速增長。

而通過婚紗市場攻下了跨境電商的單一垂類之后，蘭亭集勢開始向全品類擴(kuò)張。而就這樣復(fù)制婚紗垂類上的經(jīng)驗(yàn)，蘭亭集勢通過低價(jià)的中國商品，加上流量優(yōu)勢，打全品類擴(kuò)張，規(guī)模擴(kuò)張很快，一時(shí)風(fēng)光無限。

谷歌的流量洼地讓蘭亭集勢在最初輕易獲取了大量流量，然而，也讓蘭亭集勢因?yàn)?strong>“路徑依賴”而過度的依賴了谷歌的流量。這導(dǎo)致的結(jié)果是，一旦谷歌調(diào)整算法，那么蘭亭集勢的資源優(yōu)勢將蕩然無存。而這，真的發(fā)生了。

2011年夏季，谷歌針對惡意影響搜索結(jié)果的情況調(diào)整了新算法。調(diào)整算法之后，依賴SEO獲取流量的眾多B2C平臺流量受到嚴(yán)重影響。電商知識服務(wù)平臺億邦動(dòng)力網(wǎng)的一篇文章回憶到：“甚至，蘭亭集勢一度在谷歌上搜不到了”。

同時(shí)還有一個(gè)小插曲，2005年開始，法國奢侈品牌LV開始了對谷歌長達(dá)5年的法律訴訟，指責(zé)谷歌把LV一些品牌的關(guān)鍵詞讓一些賣假貨的平臺給競標(biāo)了去。你搜一個(gè)LV的包，結(jié)果廣告跳出來是假貨平臺，甚至排位可能比LV的官網(wǎng)還要前面，你說人氣不氣。這個(gè)官司后來不斷發(fā)酵，很多名牌也跳出來支援LV，顯然他們也深受同樣的困擾。

這場法律大戰(zhàn)一直打了5年，最開始LV在巴黎法庭告贏了，但谷歌不服氣上訴到歐洲法院。反正各種拉扯。雖然最后谷歌還是勝訴了，意味著平臺本身不對這些假貨負(fù)責(zé)，但谷歌在2010年之后確實(shí)開始了更加嚴(yán)格的監(jiān)管和反欺詐。

而蘭亭集勢上確實(shí)一度有不少的山寨貨物，這讓平臺流量在谷歌SEO算法改變之余，再度被雙重打擊。

之后，谷歌廣告競價(jià)越來越貴，規(guī)則越來越嚴(yán)格，SEO越來越難找漏洞，流量費(fèi)越來越貴，營銷成本對于蘭亭集勢來說，越來越難以負(fù)擔(dān)。這導(dǎo)致，上市之后蘭亭集勢近六年連續(xù)虧損，2018年虧損達(dá)到接近4000萬美元，直到最近幾年利潤率才稍稍得以好轉(zhuǎn)。

2.2 B2C“電子商務(wù)”中的“電子”：錯(cuò)誤的關(guān)鍵詞??????????????

我有一個(gè)朋友之前在另外一個(gè)有名的電商Wish負(fù)責(zé)獲客增長，他說過一段話我還挺同意的。他說，商業(yè)不過就是賣東西。但是如何賣，這是刻在創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的基因里的。所以你看到有SEO做起來的企業(yè)，有通過社交媒體做起來的企業(yè)，有通過媒體關(guān)系做起來流量的企業(yè)，還有根本不做廣告憑借自身能力做起來公司的，比如說馬斯克，但這是刻在創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)基因中的。

所以，蘭亭集勢依賴谷歌SEO的做法沒有錯(cuò)。這是他們的絕對優(yōu)勢。但比路徑依賴更嚴(yán)重的一個(gè)錯(cuò)誤是，電子商務(wù)的商業(yè)本質(zhì)在于“商務(wù)”，這是一個(gè)消費(fèi)端的邏輯，而郭去疾誤把蘭亭集勢的本質(zhì)做成了“電子”，做成強(qiáng)調(diào)科技和投放性能的邏輯。關(guān)鍵詞找錯(cuò)了。

我們在上一期分析拼多多Temu出海的視頻中說了市場營銷的漏斗，在大家都面臨獲客成本增加的時(shí)候，拼的就是用戶留存率。誰留存率高，每一個(gè)顧客貢獻(xiàn)的價(jià)值就高，就能把整體的獲客成本個(gè)降下來。

但蘭亭集勢的用戶留存率非常低。華爾街見聞的數(shù)據(jù)說，蘭亭集勢那幾年的復(fù)購率在20%左右、在非常低的區(qū)間。意思是100個(gè)客戶中只會(huì)有20個(gè)是回頭客，剩下80個(gè)還要花錢投放去新獲客?；榧喌膹?fù)購率低可以理解，但將客戶帶來之后，其他的品類質(zhì)量并沒有支持顧客復(fù)購的愿望。這是因?yàn)?，蘭亭集勢在品控方面一直沒做好，貨源沒有特色，公司管理層沒有重視選品和產(chǎn)品開發(fā)，并且高仿和假貨泛濫。這使得蘭亭集勢的營收主要依賴新增用戶的購買。還是那句話，郭去疾把電商做成了科技企業(yè)，關(guān)鍵詞錯(cuò)了。

在紐約交易所的官方Y(jié)ouTube賬號上，還留著蘭亭集勢當(dāng)年上市的盛況。下面只有一個(gè)留言，看上去似乎來自于9年前的一個(gè)用戶。他留言道：

我不知道他們（蘭亭集勢）打算怎么發(fā)展。我從它那里訂購的產(chǎn)品是典型的中國劣質(zhì)產(chǎn)品。在銷售之前，您會(huì)通過商家聊天和其他服務(wù)獲得極好的關(guān)注度和幫助。然而買了東西后，除了你很幸運(yùn)地收到了一封有效的電子郵件回復(fù)說“我們很抱歉您遭遇了____ 問題”之外，公司會(huì)通過刪除差評來隱藏問題，但這些問題最終會(huì)暴露出來。不是試圖誹謗，只是告知事實(shí)。

2018年6月28日，郭去疾宣布，因?qū)で笃渌麄€(gè)人事業(yè)而主動(dòng)辭去公司董事長兼CEO之職。蘭亭集勢在收購面向東南亞市場的全品類購物平臺ezbuy后宣布，任命ezbuy的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官何建為公司新任CEO。

說到這里我們已經(jīng)講了中國電商出海三代進(jìn)化的B2B和B2C，這兩代跨境出海中，雖然有勝利但規(guī)模仍然有限，沒有出現(xiàn)美國家喻戶曉的品牌，更沒有巨頭規(guī)模的勝利者。然而，中國電商們在邁入第三代D2C之際，一個(gè)巨頭誕生了。

它很低調(diào)基本不接受任何采訪，創(chuàng)始人的公開資料上也很限，但這個(gè)品牌已經(jīng)被美國眾多年輕人們所青睞，各項(xiàng)數(shù)據(jù)指標(biāo)壓倒性的戰(zhàn)勝了Zara和H&M，而它的估值一度上千億美元，排在字節(jié)之后，與SpaceX相當(dāng)，成為全球第三大獨(dú)角獸公司。

它就是，Shein。

03 D2C電商第一獨(dú)角獸：Shein

Shein的創(chuàng)始人叫許仰天。有意思的是，許仰天最開始也做外貿(mào)公司SEO，幾次創(chuàng)業(yè)嘗試之后，2009年也開始轉(zhuǎn)型做婚紗跨境業(yè)務(wù)，公司名為Sheinside，這就是Shein的前身。是不是和蘭亭集勢有點(diǎn)像？

2012年，Sheinside改名為Shein，業(yè)務(wù)也從婚紗擴(kuò)大到了全品類的跨境女裝服飾綜合站。而從現(xiàn)在往回看，Shein如今能成功的一點(diǎn)在于，

當(dāng)蘭亭集勢等崛起的B2C跨境電商以為找到谷歌和臉書等平臺崛起時(shí)的流量洼地，而過度依賴流量、沒有人在意品控、運(yùn)營和品牌時(shí)，許仰天有不同的信念，他看到了“品牌”在長期上的重要性。

Shein的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)非常低調(diào)，很少接受中外媒體采訪?，F(xiàn)在流傳最早的關(guān)于許仰天的資料是2013年《進(jìn)出口經(jīng)理人》發(fā)過一篇文章，標(biāo)題是《走快一點(diǎn)、做精一點(diǎn)、想遠(yuǎn)一點(diǎn)》。

文章中，許仰天明確自己的定位是打造品牌，在產(chǎn)品和服務(wù)上下功夫，他說：“做品牌，一定要找專業(yè)的人，用專業(yè)的方式經(jīng)營。從市場上隨便找一批便宜暢銷的貨，隨便用什么方式賣出去，這種野蠻生長的路子越來越行不通了。”

以及，他清楚的認(rèn)識到：“只有自己選款，才能及時(shí)根據(jù)訂單情況調(diào)整上下架。” 許仰天認(rèn)定，流量并不是難題，供應(yīng)鏈才是。

所以，從早期Shein的設(shè)置上來看，已經(jīng)有如今D2C獨(dú)立站的基因和影子了。在2012年到2019年的幾年中，Shein逐漸將體系打磨得非常高效。D2C是Direct-to-Consumer的意思，平臺不再是鏈接國內(nèi)商家和海外顧客的存在，而是直接做自己的品牌，直面海外消費(fèi)者。

公司采用自營模式，賣家的角色是供應(yīng)商，沒有定價(jià)權(quán)，而Shein平臺定價(jià)銷售，然后以供貨價(jià)和賣家結(jié)算。這意味著，后臺的選品，供應(yīng)，物流，前臺的營銷，銷售，售后等服務(wù)，壓力都會(huì)給到公司。這可以說是曾經(jīng)的中國外貿(mào)不敢想象也不敢嘗試的模式。但經(jīng)過了20年的進(jìn)化，Shein如今的成功告訴我們：中國品牌是可以的。

3.1 柔性供應(yīng)鏈

首先，Shein利用了中國生產(chǎn)的“柔性供應(yīng)鏈”，俗稱“小單快反”，意思是先用極小的首單單量來測試市場，一旦測試數(shù)據(jù)顯示某個(gè)商品會(huì)成為“準(zhǔn)爆款”的時(shí)候，再迅速給合作工廠下大訂單。

這精準(zhǔn)的解決了庫存過剩的問題。但大工廠是不會(huì)和Shein合作這種小單模式的，所以Shein通過數(shù)字化，將大批的小工廠鏈接起來，形成了自身的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。有了精確掌控的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，Shein能進(jìn)一步縮短設(shè)計(jì)周期和生產(chǎn)周期。

Shein號稱，一件服裝，從設(shè)計(jì)、上架銷售再到消費(fèi)者手里，只需要21天。我們來進(jìn)一步看看這21天，Shein是如何運(yùn)作的。

Shein的三個(gè)設(shè)計(jì)來源：

1）遍布全球的買手團(tuán)隊(duì)

2）自有的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)

3）上游供應(yīng)商提供的團(tuán)隊(duì)

加上技術(shù)團(tuán)隊(duì)在全球市場網(wǎng)站獲取流行趨勢，這一大群人來選品設(shè)計(jì)，然后將設(shè)計(jì)圖小批量生產(chǎn)100件-200件左右，工廠最快三天就可交貨，然后扔到市場上去做測試，發(fā)現(xiàn)爆款的品類。接著大規(guī)模生產(chǎn)，全線推廣，再通過跨境物流全線跑起來。

Shein的柔性供應(yīng)鏈，在傳統(tǒng)零售到Zara和H&M的快時(shí)尚之后，創(chuàng)造了一種新的零售模式：real-time retail，實(shí)時(shí)零售。而這背后的效率是驚人的。Zara這種快時(shí)尚的款式上新模式已經(jīng)讓很多人驚嘆了，但和Shein比起來，那簡直不是一個(gè)量級的。

我們來對比一下實(shí)時(shí)零售和快時(shí)尚的區(qū)別：

36氪報(bào)道的數(shù)據(jù)顯示，2020年10月16日到19日，SHEIN的上新數(shù)量分別是2798款、1809款、1029款和3614款。所以平均下來，每一天，SHEIN能實(shí)現(xiàn)平均2000款上新。

而快時(shí)尚鼻祖的ZARA，每周兩次上新，每年大概12000款。這不過是SHEIN一個(gè)星期的上新量。

還有一個(gè)重要的數(shù)據(jù)，Shein如今的網(wǎng)站跳出率不到40%，其中網(wǎng)站停留時(shí)間10分鐘左右，平均每個(gè)訪客瀏覽頁面9個(gè)，間接可以說明它網(wǎng)站的內(nèi)容吸引度和物品的豐富度。

所以，這些數(shù)據(jù)確實(shí)很牛，但做品牌還是非常難，一定是長期主義的實(shí)踐，培養(yǎng)出忠實(shí)的受眾和回頭客。所以我們看到，2012年到2019年期間，Shein的增長很不錯(cuò)，但沒有出現(xiàn)爆發(fā)性的現(xiàn)象級別出圈。因?yàn)镾hein還沒有上市，所以暫時(shí)沒有官方公開資料，所以我大概搜集下第三方數(shù)據(jù)。

2015年Shein全球的應(yīng)用下載量才不到300萬次，2016年收入也只在6億美元的水平。到2019年，公司估值在50億美元，很不錯(cuò)，但還沒有到達(dá)獨(dú)角獸的定義。

但是，長期主義的優(yōu)勢是，穩(wěn)定的打磨商業(yè)模式，不停試錯(cuò)、驗(yàn)證產(chǎn)品市場契合度，也就是創(chuàng)業(yè)中我們說的最重要的product market fit，將公司各方面調(diào)試到最高效。但這還不夠，風(fēng)險(xiǎn)投資家們經(jīng)?？偨Y(jié)巨頭企業(yè)崛起的三個(gè)因素說：人對了，做的事情對了，時(shí)機(jī)對了，一個(gè)巨頭才能崛起。

而Shein也是幸運(yùn)的，2020年，風(fēng)來了。

3.2 品牌社交矩陣

2020年初，全球新冠疫情爆發(fā)，人們居家上班，線上購物迎來了紅利期。已經(jīng)打磨成熟的商業(yè)模式，加上有效的社交營銷，Shein在全美火出了圈。

2020年Shein的成交總額GMV、流量或用戶數(shù)都實(shí)現(xiàn)飆升，是2019年的三倍之多。你看這兩個(gè)圖表，2019年Shein年度用戶數(shù)在560萬，到2020年飆升到1550萬，這是個(gè)非常重要的量級飆升。

然后Shein的年度收入2019年在31.5億美元，2020年增長到了接近百億美元，簡直可以說是爆炸性的增速。

此外，Shein在社交營銷上也很會(huì)玩了，作為中國公司，語言、文化壁壘完全不影響Shein的出圈，甚至很多人都看不出Shein有中國公司的基因，除了，價(jià)格真的很便宜。

這要?dú)w功于Shein的社交媒體矩陣，也是抓住了Instagram和Tiktok短視頻起來的這一波紅利。在營銷方面，Shein在instagram上給全球網(wǎng)紅寄衣服，獲得網(wǎng)紅拍圖，同時(shí)，網(wǎng)紅也會(huì)@官方賬號，實(shí)現(xiàn)品牌和網(wǎng)紅之間的互動(dòng)，互相引流。Shein開始和網(wǎng)紅合作的時(shí)間很早，當(dāng)時(shí)網(wǎng)紅們的合作報(bào)價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于如今的報(bào)價(jià)，同時(shí)，女性服飾配飾的網(wǎng)紅合作很精準(zhǔn)，再加上各種折扣套路，比如抽獎(jiǎng)、打折、游戲互動(dòng)等等，轉(zhuǎn)化率很好。

同時(shí)，Shein大力推廣聯(lián)盟營銷制度，叫做Affiliate。就是說用戶，網(wǎng)紅或者第三方聯(lián)盟公司都可以幫著Shein推廣產(chǎn)品，然后根據(jù)銷售額來按比例返傭金。這也是給Shein帶來了很大的引薦流量。

就這樣，Shein的增長曲線在2020年之后像滾雪球一樣，實(shí)現(xiàn)了爆炸性增長，在美國互聯(lián)網(wǎng)上的品牌影響力也越來越大。

截止2022年底，Shein在Facebook粉絲超2600萬、Ins粉絲超2700萬，為行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先。同時(shí)，我也總結(jié)了一下Shein在Instagram上面的矩陣，Shein按區(qū)域，類目，在不同社交媒體上的粉絲量都做的非常好，形成了非常正循環(huán)的社交矩陣。

這就是品牌做起來了的樣子。并且，Shein模式還有一個(gè)很牛的數(shù)據(jù)，就是復(fù)購率。我從行業(yè)內(nèi)部線人那里得到的大概數(shù)據(jù)是，Shein的復(fù)購率超過了100%，也就是說，如果Shein的用戶在頭一年花了100美元，那么次他們會(huì)花超過100美元的金額再次購買。這也說明，就算Shein如今不花一分錢在市場營銷上去獲取新客戶，公司也能在下一年獲得營收上的增長。

這也是為什么Shein在2022年一度估值達(dá)到了千億美元，成為了全球第三大的獨(dú)角獸，排在字節(jié)跳動(dòng)和SpaceX之后。而同時(shí)，Shein在D2C模式上的成功也讓國內(nèi)的電商們蠢蠢欲動(dòng)，也許很快，我們會(huì)看到一個(gè)D2C市場上，中國玩家們?nèi)盒壑鹇沟?023年。

04 尾聲：群雄逐鹿的時(shí)代即將來臨

但Shein不是沒有風(fēng)險(xiǎn)的。首先，大量款式、高頻的上新意味著背后被業(yè)界詬病的是抄襲、仿冒作品的問題。

Shein目前在美國面臨著數(shù)十起抄襲官司以及潛在的上億美元賠償金額。同時(shí)，在越來越注重環(huán)保問題、勞工條件的歐美市場，Shein的原材料和供應(yīng)商勞工環(huán)境問題，也是抄襲問題之外，越來越受到質(zhì)疑的方面。

當(dāng)然，這些問題也一直是中國品牌出海多年來飽受質(zhì)疑的方面。但近幾年來，歐美市場的消費(fèi)者們，特別是年輕人群，關(guān)于高ESG標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品越來越看重，也就是環(huán)境、社會(huì)和公司治理方面的標(biāo)準(zhǔn)。

第二，D2C獨(dú)立站賽道的競爭會(huì)越來越激烈。如今，不少公司和團(tuán)隊(duì)想要復(fù)制Shein的成功。

阿里巴巴，拼多多和字節(jié)等國內(nèi)巨頭平臺大概率會(huì)在2023年加速出海的布局。我們在之前講拼多多出海的視頻中就詳細(xì)分析過，拼多多的Temu基本上就是照著Shein的模式去對標(biāo)的，

甚至在瘋狂挖Shein的員工，感覺2023年這兩家公司會(huì)繼續(xù)干架。不對，可能是群架。還有中國跨境初創(chuàng)公司比如Cider和Patpat也達(dá)到了獨(dú)角獸量級。那么，隨著越來越多的跨境獨(dú)立站涌入海外市場，同類型產(chǎn)品和平臺之間的競爭也會(huì)越來越激烈。

第三，Shein采取的平臺定價(jià)模式目前已經(jīng)極度“壓榨”供應(yīng)商的利潤了，這會(huì)形成惡性循環(huán)：商品質(zhì)量下降，退貨率高，那么倉儲成本就會(huì)上升，并且品牌口碑也會(huì)下降。所以，生產(chǎn)、倉儲、物流、廣告等成本的持續(xù)走高，將讓Shein可能會(huì)面臨兩難的境地：漲價(jià)了會(huì)失去價(jià)格優(yōu)勢，不漲價(jià)會(huì)持續(xù)愈發(fā)面臨品控問題。

所以，以上三個(gè)大方向，是Shein，以及想趁著這波跨境電商熱潮出海的企業(yè)們，將持續(xù)面臨的挑戰(zhàn)。

最后我想說，還是挺感慨的。

我們這個(gè)視頻跨度了20多年，三代進(jìn)化，B2B到B2C到D2C的模式，大家可以感受到，中國零售業(yè)在全球化方面的持續(xù)深耕，對流量的玩法愈來越爐火純青，對消費(fèi)者和境外本土文化的理解越來越深刻，整個(gè)跨境電商的基礎(chǔ)設(shè)施在不斷的完善，另外，跨境版圖也在不斷擴(kuò)大。另外一邊，我們可以看到，時(shí)代不同，世界的需求在衍變，中國的工廠實(shí)力也在進(jìn)化。流量玩法或是錦上添花，但深耕于供應(yīng)鏈和品牌的公司，一定會(huì)給世界帶來不一樣的變化。

這個(gè)視頻里我主要講的是美國市場的故事，但在東南亞，歐洲，南美甚至非洲，中國跨境零售都有很大的布局。以后有機(jī)會(huì)我們會(huì)聊聊其他地區(qū)的精彩出海故事。

如今，最新的浪潮巔峰上，以Shein為代表的中國D2C獨(dú)立站探索出來了“品牌直達(dá)消費(fèi)者”的可行性。Made in China再也不是藏在沃爾瑪、塔吉特、梅西百貨品牌標(biāo)后面的原產(chǎn)地標(biāo)簽，而是切實(shí)的實(shí)現(xiàn)了中國品牌在海外的本土化。

但是，不能否認(rèn)的是，面臨的質(zhì)疑和挑戰(zhàn)很多，也有很多的問題尚待解決，我們還有很長的路要走。也非常期待，2023年，大家所預(yù)期的“跨境電商出海大年”會(huì)帶來如何的新動(dòng)向。

關(guān)鍵詞： 阿里巴巴 中國出海 電商平臺