【資料圖】

SaaS 和傳統(tǒng) to B 業(yè)務(wù)有很大的差異性，雖然同樣需要銷(xiāo)售驅(qū)動(dòng)，但是 SaaS 的商業(yè)模式有它本身的規(guī)律，不能同時(shí)將產(chǎn)品價(jià)值在客戶(hù)端做好落地，就猶如在沙灘上建高樓——地基不牢。所以，SaaS 業(yè)務(wù)銷(xiāo)售一號(hào)位，要統(tǒng)籌好銷(xiāo)售與服務(wù)，才能最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值的落地和公司業(yè)務(wù)階段的跨越。

基于我的 SaaS 行業(yè)認(rèn)知，先談?wù)勎宜斫獾?SaaS 業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)律，資本力、產(chǎn)品力、銷(xiāo)售力、服務(wù)力、市場(chǎng)力、組織力，如何在不同業(yè)務(wù)階段相互配合發(fā)力，實(shí)現(xiàn)齒輪咬合驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)前進(jìn)。然后再聊聊，要實(shí)現(xiàn)齒輪咬合，其中的核心是產(chǎn)品價(jià)值，它是如何在客戶(hù)端有步驟地落地、生根、壯大。

企業(yè)不同發(fā)展階段的不同核心驅(qū)動(dòng)力

第一階段，發(fā)力點(diǎn)是資本力、產(chǎn)品力。創(chuàng)始人萌生了創(chuàng)業(yè)想法，尋找合伙人，琢磨出創(chuàng)業(yè)方向，Sell Dream 拿融資，招兵買(mǎi)馬建團(tuán)隊(duì)。與此同時(shí)，緊鑼密鼓地做市場(chǎng)調(diào)研、客戶(hù)走訪、業(yè)務(wù)共創(chuàng)，緊接著是產(chǎn)品原型的開(kāi)發(fā)，種子客戶(hù)的產(chǎn)品打磨，產(chǎn)品的基本驗(yàn)證。

第二階段，發(fā)力點(diǎn)是銷(xiāo)售力、服務(wù)力。通過(guò)銷(xiāo)售力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)冷啟動(dòng)，運(yùn)用純商業(yè)手段開(kāi)發(fā)目標(biāo)客戶(hù)。在銷(xiāo)售業(yè)務(wù)開(kāi)展的同時(shí)，服務(wù)力同步跟上，幫助把公司的產(chǎn)品價(jià)值在客戶(hù)端真正落地。第一輪續(xù)費(fèi)周期到來(lái)后，通過(guò)續(xù)簽率來(lái)接受產(chǎn)品與市場(chǎng)匹配的真正檢驗(yàn)。

第三階段，發(fā)力點(diǎn)是市場(chǎng)力、組織力。市場(chǎng)力不是 Marketing，而是通過(guò)產(chǎn)品價(jià)值實(shí)現(xiàn)，扎根市場(chǎng)與行業(yè)，在客戶(hù)群體中贏得正向評(píng)價(jià)，建立起根據(jù)地，形成市場(chǎng)口碑。以此為基礎(chǔ)開(kāi)始業(yè)務(wù)復(fù)制，組織力登上舞臺(tái)。干部梯隊(duì)、管理機(jī)制，支撐異地、多層級(jí)拓展和管理。

產(chǎn)品價(jià)值在客戶(hù)端落地、生根、壯大

產(chǎn)品力、銷(xiāo)售力、服務(wù)力之間的齒輪咬合，驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)生成市場(chǎng)力，進(jìn)而幫助銷(xiāo)售在市場(chǎng)上取得勢(shì)能。因此，今天我們從銷(xiāo)售業(yè)務(wù)視角，來(lái)看產(chǎn)品價(jià)值的落地完整閉環(huán)，這是業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)齒輪咬合的核心所在，也是眾多公司容易掉鏈子的地方。

產(chǎn)品價(jià)值的落地，完整閉環(huán)包括：產(chǎn)品價(jià)值主張、產(chǎn)品價(jià)值落地、產(chǎn)品黏性增強(qiáng)、產(chǎn)品壁壘構(gòu)建。

基于企業(yè)客戶(hù)的需求/痛點(diǎn)，SaaS 價(jià)值主張基本分為開(kāi)源、節(jié)流、合規(guī)。開(kāi)源是偏營(yíng)銷(xiāo)獲客類(lèi)，節(jié)流主要是降本和提效，合規(guī)是符合國(guó)家法律、法規(guī)的要求。

這里重點(diǎn)闡述價(jià)值。價(jià)值=利益*感受，to B 產(chǎn)品核心是商業(yè)利益，利益來(lái)自?xún)蓚€(gè)層面。一是企業(yè)作為整體客戶(hù)的利益，即降本、提效、增產(chǎn)、合規(guī)；二是組織內(nèi)具體人的利益，決策鏈中各類(lèi)角色和人 (決策者、推動(dòng)者、把關(guān)者、使用者)，大家基本利益一致，但涉及某些問(wèn)題訴求又有差異，有時(shí)甚至是沖突的，這是做 to B 業(yè)務(wù)要拿捏的地方。感受來(lái)自多維度，有產(chǎn)品使用體驗(yàn)、CSM 的服務(wù)體驗(yàn)、公司為客戶(hù)創(chuàng)造的外延價(jià)值體驗(yàn)等。

前期實(shí)施，幫助客戶(hù)上產(chǎn)品系統(tǒng)。后續(xù)服務(wù)，幫助客戶(hù)把產(chǎn)品價(jià)值落地。在聊到客戶(hù)使用產(chǎn)品后的投入回報(bào)率 (ROI) 問(wèn)題時(shí)，創(chuàng)業(yè)者們莫衷一是，有覺(jué)得做不出 ROI 的 SaaS 一定是沒(méi)有生命力的產(chǎn)品；也有覺(jué)得價(jià)值是不言而喻的，降本提效是普適的，無(wú)需核算證明。但也有覺(jué)得確實(shí)應(yīng)該追求 ROI，但是產(chǎn)品落地難度高，客戶(hù)端影響因素又很多，最后這個(gè)規(guī)劃的藍(lán)圖實(shí)現(xiàn)起來(lái)不容易。

我們來(lái)分析一些實(shí)際落地中的難點(diǎn)類(lèi)型：

營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)產(chǎn)品，很美很骨感：營(yíng)銷(xiāo)、獲客、增產(chǎn)類(lèi)產(chǎn)品，客戶(hù)都喜歡。營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品都涉及客戶(hù)商業(yè)經(jīng)營(yíng)，和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)有關(guān)，偏外部性，結(jié)果的不確定性就很高。SaaS 公司的工具、方法、經(jīng)驗(yàn)只是基礎(chǔ)，客戶(hù)自身的業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力是內(nèi)因。因此，產(chǎn)品的邊界很重要，建議理性定義產(chǎn)品預(yù)期結(jié)果，追求線索到成交其中的部分鏈路，而不是大包大攬。

利益不一致，產(chǎn)品被犧牲：決策人和使用人利益不一致，老板需要員工用，但員工就是懶得用，上有政策、下有對(duì)策，公司和員工的博弈下，有時(shí)候老板也被綁架，當(dāng)天秤傾向于員工端時(shí)，最后犧牲的是工具廠商。這類(lèi)情況，硬性工具是基礎(chǔ)，人心、人性層面的東西，才是深層次要去識(shí)別和梳理的，這樣才能化解暗流、掃平道路。

工具有貢獻(xiàn)，歸因比較難：價(jià)值產(chǎn)出是客戶(hù)綜合經(jīng)營(yíng)、管理要素的投入，產(chǎn)品只是作為工具手段。完全拆解歸因工具貢獻(xiàn)比較難。這有點(diǎn)類(lèi)似于組織內(nèi)，中后臺(tái)支持前端業(yè)務(wù)部門(mén)取得業(yè)績(jī)，但是要?dú)w因中后臺(tái)直接貢獻(xiàn)比較難。為此，與其算不清小賬，不如創(chuàng)造延伸價(jià)值，從行業(yè)視角幫客戶(hù)尋找經(jīng)營(yíng)差距，進(jìn)而推動(dòng)價(jià)值產(chǎn)出，這也是價(jià)值落地的很好體現(xiàn)。

產(chǎn)品嚴(yán)重依賴(lài)于組織能力：某些產(chǎn)品對(duì)企業(yè)管理水平、組織的成建制、人才的密度有相對(duì)應(yīng)的要求，如果客戶(hù)在組織、管理、人才上面實(shí)力不足、或者投入不足，那么會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品無(wú)法有效的發(fā)揮出價(jià)值。就出現(xiàn)所謂的用不起來(lái)、用不好的情況。最后，工具廠商要不提高客戶(hù)畫(huà)像門(mén)檻，要不下血本在實(shí)施和交付投入。

小微型組織，提效不明顯：小微企業(yè)初創(chuàng)公司規(guī)模都很小，組織與崗位職責(zé)沒(méi)有分得那么清楚，從老板到員工，一般都是一人多職、一崗多能，雖然使用上系統(tǒng)對(duì)企業(yè)有幫助，但也要推動(dòng)價(jià)值的有效落地，這樣才能給老板算清楚賬，來(lái)年還有生意做。否則，SaaS 企業(yè)永遠(yuǎn)困在既想做 SMB 大基盤(pán)的向往，又困擾在續(xù)簽率高危群體的受害者。

當(dāng)然，影響 ROI 的因素還有很多，有基于創(chuàng)始人技術(shù)基因，出現(xiàn)重工具功能、輕商業(yè)價(jià)值。也有基于公司經(jīng)營(yíng)策略，要做盈虧平衡，在 CSM 上投入謹(jǐn)慎。還有基于企業(yè)心智，在長(zhǎng)短利益取舍下，沒(méi)有去追求嚴(yán)格的價(jià)值落地。

SaaS 的本質(zhì)是續(xù)費(fèi)，增加產(chǎn)品黏性，提高客戶(hù)忠誠(chéng)度，讓客戶(hù)離不開(kāi)你，是所有 SaaS 產(chǎn)品的追求。正向要隨著客戶(hù)需求的變化而不斷延伸產(chǎn)品價(jià)值，反向要推動(dòng)客戶(hù)使用的不斷深入被動(dòng)構(gòu)筑轉(zhuǎn)換成本。

客戶(hù)的忠誠(chéng)度，本質(zhì)上與其說(shuō)是忠誠(chéng)于產(chǎn)品，不如說(shuō)是忠誠(chéng)于客戶(hù)自身的需求／利益。在客戶(hù)所處快速變化的市場(chǎng)和激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境時(shí)，只有始終保持貼地飛行，和市場(chǎng)、行業(yè)、客戶(hù)保持深入互動(dòng)，跟隨目標(biāo)客戶(hù)的市場(chǎng)發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)，去不斷的升級(jí)、適配客戶(hù)的發(fā)展需求。才能夠贏得客戶(hù)長(zhǎng)期的合作。

而隨著客戶(hù)的深入使用，客戶(hù)的轉(zhuǎn)換成本不斷提高。當(dāng)你的產(chǎn)品和客戶(hù)的業(yè)務(wù)流程不斷深入后，客戶(hù)的轉(zhuǎn)換成本就變得越來(lái)越高。因?yàn)閿?shù)據(jù)在系統(tǒng)上、客戶(hù)的互動(dòng)關(guān)系在系統(tǒng)上、員工的使用習(xí)慣在系統(tǒng)上。綁得越深，轉(zhuǎn)換工具的成本就越高。

加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力、成為行業(yè)客戶(hù)首選：每個(gè) SaaS 賽道里面都能容納多家公司并存，在常規(guī)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打差異化優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，更高的目標(biāo)是如何在整體上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開(kāi)差距，成為行業(yè)客戶(hù)的首要選擇。這要在技術(shù)、產(chǎn)品、銷(xiāo)售、服務(wù)、組織等全維度去持續(xù)加強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力。

拉生態(tài)合作伙伴，構(gòu)筑更強(qiáng)壁壘：不僅是大廠，SaaS 行業(yè)的領(lǐng)頭羊們?cè)谡紦?jù)目標(biāo)市場(chǎng)主導(dǎo)地位后，也在逐漸構(gòu)筑 SaaS 小生態(tài)，“市場(chǎng)里單一的產(chǎn)品是很難長(zhǎng)期存活的”的信條，讓他們基于目標(biāo)客戶(hù)群體的需求理解，通過(guò)有針對(duì)性的投并購(gòu)及與生態(tài)合作，為客戶(hù)提供統(tǒng)一入口的整體協(xié)同服務(wù)，從而與客戶(hù)群體形成更加深度復(fù)雜的交叉綁定。

防御大廠碾壓式的競(jìng)爭(zhēng)：創(chuàng)業(yè)公司其中的一個(gè)滅頂之災(zāi)是大廠的野蠻入侵。在市場(chǎng)培育到一定層度、而又有較大空間的情況時(shí)，會(huì)吸引大廠的入局。創(chuàng)業(yè)公司要做好這樣的準(zhǔn)備，即防御、抵御大廠的進(jìn)攻，大廠有品牌、資源、人才等眾多優(yōu)勢(shì)，是碾壓式競(jìng)爭(zhēng)，但大廠也有薄弱點(diǎn)，組織調(diào)整多、策略不延續(xù)等等。創(chuàng)業(yè)公司要攻其軟肋、揚(yáng)長(zhǎng)避短。

客戶(hù)價(jià)值落地小結(jié)：

對(duì)于銷(xiāo)售一號(hào)位，對(duì)產(chǎn)品特性的理解必不可少，雖不需要深度參與到 PRD，但將產(chǎn)品放到整個(gè)行業(yè) SaaS 產(chǎn)品庫(kù)參照系做比較，區(qū)分面向不同行業(yè)/客戶(hù)的產(chǎn)品特性，是非常有必要的舉措，所謂磨刀不誤砍柴功。

產(chǎn)品是不是剛需，取決于客戶(hù)是癢點(diǎn)還是痛點(diǎn)。產(chǎn)品價(jià)值落地產(chǎn)出難易層度，要分析歸類(lèi)、對(duì)癥下藥。服務(wù)投入輕與重，除客戶(hù)需求外，還受 SaaS 公司本身定位、策略、基因等影響?？蛻?hù)投入產(chǎn)出衡量，影響產(chǎn)品的生命力。產(chǎn)品價(jià)值的不斷延伸、產(chǎn)品生態(tài)合作的協(xié)同、客戶(hù)使用深度的增加，將構(gòu)筑起堅(jiān)實(shí)的業(yè)務(wù)壁壘。

總結(jié)

所以銷(xiāo)售一號(hào)位在參與 SaaS 業(yè)務(wù)的開(kāi)始，就要對(duì) SaaS 商業(yè)模式有認(rèn)知，對(duì)業(yè)務(wù)本質(zhì)有理解。銷(xiāo)售一號(hào)位要站到業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)視角看問(wèn)題。要有公司不同力量在不同階段發(fā)力的概念，要深信 SaaS 業(yè)務(wù)是依靠產(chǎn)品和服務(wù)，將客戶(hù)價(jià)值做落地的。銷(xiāo)售力是其中齒輪咬合的一環(huán)，要站到經(jīng)營(yíng)的視角來(lái)看待銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的發(fā)展。

客戶(hù)成功，先有客戶(hù)的成功才有我們的成功。市場(chǎng)口碑，只有形成群體的客戶(hù)成功，才能形成市場(chǎng)口碑。對(duì)很多人來(lái)講，這些話可能是正確的知識(shí)，也可能是貼在墻上的文化標(biāo)語(yǔ)。但是，對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)講，這是他在商場(chǎng)上身經(jīng)百戰(zhàn)、九死一生換來(lái)的認(rèn)知，這也是他用真金白銀、事業(yè)心血買(mǎi)來(lái)的教訓(xùn)，從而最后成為深入骨髓的信仰、和付諸行動(dòng)的強(qiáng)大力量。

阿里巴巴中國(guó)供應(yīng)商案例

Alibaba.com 作為全球最大的 B2B 貿(mào)易平臺(tái)，每天都有海量活躍買(mǎi)家和賣(mài)家，全球供應(yīng)商/賣(mài)家可以免費(fèi)注冊(cè)并發(fā)布產(chǎn)品銷(xiāo)售信息，全球采購(gòu)商/買(mǎi)家可以實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)查找產(chǎn)品篩選合適的供應(yīng)商。

中國(guó)供應(yīng)商產(chǎn)品是在平臺(tái)上的店鋪，相比免費(fèi)會(huì)員擁有更多綜合展現(xiàn)形式，以及在買(mǎi)家搜索時(shí)獲得相對(duì)排名靠前的推薦。利益層面，對(duì)于付費(fèi)的賣(mài)家/客戶(hù)來(lái)講，產(chǎn)品的核心價(jià)值是獲得商機(jī)，通過(guò)后續(xù)對(duì)接商務(wù)洽談轉(zhuǎn)換成訂單、返單。感受層面，在后續(xù)會(huì)補(bǔ)充介紹。

營(yíng)銷(xiāo)型產(chǎn)品：我們售賣(mài)的是商機(jī)，客戶(hù)要的是生意、訂單。中間是鴻溝是轉(zhuǎn)化。

價(jià)值產(chǎn)出難度大：平臺(tái)工具是外因，內(nèi)因是客戶(hù)本身的經(jīng)營(yíng)、管理。涉及營(yíng)銷(xiāo)投入、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價(jià)格、供應(yīng)鏈、外貿(mào)接單能力、技術(shù)研發(fā)等等

投入產(chǎn)出可衡量：系統(tǒng)可分析是商機(jī)信息/數(shù)量。而建聯(lián)、試單、返單，一年做成了多少生意，有沒(méi)有發(fā)展到大客戶(hù)，這需要銷(xiāo)售、VIP 通過(guò)服務(wù)取得深度信任后，才能真正的獲得。

產(chǎn)品售賣(mài)難度高：當(dāng)時(shí)平均定價(jià) 5 萬(wàn)，購(gòu)買(mǎi)力折算到現(xiàn)在大概是 20-30 萬(wàn)，對(duì)中小企業(yè)是一筆不小的開(kāi)支，虛擬產(chǎn)品不像實(shí)體展會(huì)價(jià)值感知，前期說(shuō)服難度大。

前期挑戰(zhàn)：

這就得回到當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)背景來(lái)談，雖然中國(guó)加入 WTO，已開(kāi)啟了中國(guó)制造融入全球的大勢(shì)，外向型 OEM 企業(yè)開(kāi)始逐漸嘗試做自營(yíng)出口/外貿(mào)。但因?yàn)楫?dāng)時(shí)互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，以及電子商務(wù)新生事物還處于導(dǎo)入期，尚未到達(dá)成長(zhǎng)期的市場(chǎng)拐點(diǎn)。所以，現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)是買(mǎi)家缺習(xí)慣、賣(mài)家缺能力、網(wǎng)站缺流量，而我們又要去實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值落地。

買(mǎi)家缺習(xí)慣：海外買(mǎi)家主要通過(guò)交易會(huì)開(kāi)拓供應(yīng)商，然后再到中國(guó)實(shí)地驗(yàn)廠考察，那個(gè)階段沒(méi)有養(yǎng)成通過(guò)電子商務(wù)做采購(gòu)的主流習(xí)慣，更多是對(duì)新事物接受力強(qiáng)的小部分買(mǎi)家通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)找供應(yīng)商，電子商務(wù)相比傳統(tǒng)國(guó)際貿(mào)易展會(huì)還是一種小眾渠道。

賣(mài)家缺能力：我們的賣(mài)家 OEM 廠商，剛剛接觸自營(yíng)外貿(mào)，各方面能力上處于一個(gè)積累的過(guò)程，相對(duì)傳統(tǒng)外貿(mào)公司/進(jìn)出口公司形成鮮明的外貿(mào)能力差，外貿(mào)人員往往都是畢業(yè)參加工作不久，好不容易來(lái)的海外買(mǎi)家詢(xún)盤(pán)，承接和轉(zhuǎn)化和經(jīng)驗(yàn)也不足。

網(wǎng)站缺流量：由于公司帳上所?，F(xiàn)金流不多，正處于尋求收支平衡的過(guò)程中，海外市場(chǎng)推廣預(yù)算基本為零，所以沒(méi)有資金投入到網(wǎng)站的持續(xù)推廣，而我們銷(xiāo)售端供應(yīng)商的發(fā)展速度，遠(yuǎn)高于平臺(tái)流量端買(mǎi)家詢(xún)盤(pán)的增長(zhǎng)速度，這就形成了天秤的不平衡，僧多粥少。

創(chuàng)造性應(yīng)對(duì)：

買(mǎi)家缺習(xí)慣、網(wǎng)站缺流量、賣(mài)家缺能力，將導(dǎo)致產(chǎn)品核心價(jià)值不足，產(chǎn)品價(jià)值在客戶(hù)端落地困難。為此，自上而下和自下而上多種舉措并舉，我們迎難而上、共同死嗑客戶(hù)價(jià)值的落地。產(chǎn)品核心價(jià)值不夠，我們無(wú)中生有來(lái)彌補(bǔ)，客戶(hù)經(jīng)營(yíng)條件有短板，我們通過(guò)服務(wù)來(lái)賦能增強(qiáng)。業(yè)務(wù)時(shí)機(jī)未成熟，我們通過(guò)期望值管理和持續(xù)的行動(dòng)來(lái)平衡。VIP 團(tuán)隊(duì) (外貿(mào)服務(wù)中心)四處出擊借雞生蛋、保姆式服務(wù)轉(zhuǎn)化詢(xún)盤(pán)。

首先，VIP 團(tuán)隊(duì)將客戶(hù)產(chǎn)品手工發(fā)布到全球各 B2B 平臺(tái)，美國(guó)、歐洲、韓國(guó)、中東……，客戶(hù)雖然只是買(mǎi)了阿里巴巴中國(guó)供應(yīng)商產(chǎn)品，但是我們幫助客戶(hù)在成十上百的各類(lèi)電子商務(wù)平臺(tái)上發(fā)布商品銷(xiāo)售信息。買(mǎi)家可能在哪里，我們就去哪里。

流量進(jìn)來(lái)了，買(mǎi)家詢(xún)盤(pán)起來(lái)了，接下來(lái)是怎么樣把詢(xún)盤(pán)轉(zhuǎn)化成訂單，面對(duì)賣(mài)家缺能力的挑戰(zhàn)，VIP 團(tuán)隊(duì)通過(guò)培訓(xùn)、咨詢(xún)等方式幫助客戶(hù)，在客戶(hù)外貿(mào)人員是新手的情況下指導(dǎo)如何分析買(mǎi)家需求和問(wèn)題，在客戶(hù)沒(méi)有外貿(mào)人員的情況下，VIP 團(tuán)隊(duì)加班加點(diǎn)和客戶(hù)老板溝通產(chǎn)品和報(bào)價(jià)，然后幫助回復(fù)詢(xún)盤(pán)。

銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，我們是新簽續(xù)費(fèi)一體的，第二年的續(xù)費(fèi)和首年新簽傭金相同。所以，客戶(hù)資產(chǎn)相當(dāng)于私有化，這很好的激勵(lì)了銷(xiāo)售人員對(duì)一畝三分地充分投入，做阿里巴巴銷(xiāo)售，相當(dāng)于是自己創(chuàng)業(yè)。當(dāng)時(shí)賣(mài)家有意愿、缺能力，所以首先我們做好趨勢(shì)分析，中國(guó)加入 WTO、電子商務(wù)的趨勢(shì)等等，要發(fā)展的企業(yè)要與趨勢(shì)同行，影響客戶(hù)先加入進(jìn)來(lái)。

其次，我們做好期望值管理。做外貿(mào)生意，都有投入過(guò)程，我們一般要讓客戶(hù)做好三年規(guī)劃，第一年播種，第二年成長(zhǎng)，第三年收獲。每一年都有階段目標(biāo)和相應(yīng)重點(diǎn)。

最后，在具體價(jià)值落地中，客戶(hù)在外貿(mào)業(yè)務(wù)上缺什么，就們就去幫助解決什么。客戶(hù)剛準(zhǔn)備做自營(yíng)，那我們就幫助客戶(hù)做外貿(mào)業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)規(guī)劃，客戶(hù)準(zhǔn)備上新產(chǎn)品，那我們就做供應(yīng)鏈上下游資源對(duì)接，客戶(hù)缺外貿(mào)人員和經(jīng)驗(yàn)，我們就去內(nèi)地院校幫助招聘，然后在當(dāng)?shù)亟M織外貿(mào)學(xué)習(xí)小商圈。

2002 年，公司戰(zhàn)略是一塊錢(qián)、一塊布，一塊錢(qián)是收支平衡，一塊布是要把客戶(hù)價(jià)值落地、把 68% 的續(xù)簽率生命線守住。

和當(dāng)時(shí)的銷(xiāo)售人員和 VIP 同事交流，大家有一個(gè)很深感觸，當(dāng)時(shí)在一年合作期內(nèi)有訂單有成交的客戶(hù)不超過(guò) 33%，但是我們的續(xù)簽率還是做到了 68% 左右這條生命線，還有三分之一的客戶(hù)選擇繼續(xù)合作，很大程度上是感受到我們銷(xiāo)售人員和 VIP 服務(wù)人員的努力和付出，很大程度是他們對(duì)走電子商務(wù)做自營(yíng)外貿(mào)建立了信心看到了希望。

很多時(shí)候，業(yè)務(wù)能力的成長(zhǎng)、產(chǎn)品價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是需要逐步積累、創(chuàng)造和顯性化的過(guò)程，對(duì)產(chǎn)品價(jià)值落地上如何幫助客戶(hù)度過(guò)起步期，這是一個(gè)異常艱難的階段、也是最為關(guān)鍵的階段。就猶如種子前期在泥土中，攝取營(yíng)養(yǎng)水，在黑暗之中耐心孕育，直到有一天破土而出、遇見(jiàn)燦爛的陽(yáng)光。

從 Meet at Alibaba 到 Work at Alibaba，從在阿里巴巴上找買(mǎi)家，到把工作在阿里巴巴上開(kāi)展，讓我們產(chǎn)品與服務(wù)深度的綁定客戶(hù)，讓客戶(hù)離不開(kāi)你。涉及產(chǎn)品矩陣包括：

營(yíng)銷(xiāo)交易類(lèi)：中國(guó)供應(yīng)商、P4P、獨(dú)立站、交易保障、跨境資金結(jié)算。

跨境供應(yīng)鏈類(lèi)：跨境物流、進(jìn)出口報(bào)關(guān)、出口退稅、供應(yīng)鏈金融。管理類(lèi)：CRM、財(cái)稅產(chǎn)品等。

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