大家可能聽說過一個(gè)概念叫“Gap Year”，什么意思？

【資料圖】

人們?cè)谝欢螘r(shí)間找不到合適的工作機(jī)會(huì)，會(huì)先離開職場(chǎng)去旅游、做志愿者，或者玩一些有意思的事情。但是，Gap Year過后再找工作可不那么容易。

我周圍有些工作7年左右的中高管理者告訴我，有時(shí)候面試很順利，但企業(yè)最后決定要不要你時(shí)，會(huì)猶豫不決。

他們還面對(duì)晉升路徑、怎么跟老板溝通，甚至要了解公司轉(zhuǎn)型時(shí)到底需要什么樣的人才，真是一頭霧水。

職場(chǎng)不斷變化迷宮中，要具備什么樣的本領(lǐng)才能立住腳？企業(yè)怎么看一個(gè)人的能力和潛力？我也很想知道，所以找到了Blair Liu聊了聊。

Blair有13年的招聘經(jīng)驗(yàn)，曾經(jīng)就職于知名外資獵頭公司，專注在科技、互聯(lián)網(wǎng)、AI這些領(lǐng)域。

她曾經(jīng)為阿里云、金山云、SAP、Dell等大公司成功推薦過中高級(jí)管理人才，目前就職國內(nèi)有名的獵頭公司Falcon，負(fù)責(zé)科技互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。

特別是高管招聘方面的問題，她給了我一些輸出和補(bǔ)充。我們還探討了企業(yè)在招聘過程中，是如何考察候選人的、以及中高管們?cè)诿嬖囍校恍┱鎸?shí)想法和訴求。

01

我畢業(yè)后一直做獵頭，專注在科技和互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)領(lǐng)域。我?guī)土瞬簧俟菊业搅怂麄冃枰娜瞬牛貏e是那些中高層人物。隨著時(shí)間推移，慢慢接觸云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、AI等熱門方向。

說到我在的領(lǐng)域，目前主要有幾個(gè)類型的公司招聘機(jī)會(huì)比較多：

第一種BATT互聯(lián)網(wǎng)大公司，第二種發(fā)展不錯(cuò)的國企和民企，第三種發(fā)展勢(shì)頭不錯(cuò)的拿到ABC輪融資的創(chuàng)業(yè)公司、最后一種是外資企業(yè)。

從工作類型上看，招聘人最火爆的崗位有研發(fā)、產(chǎn)品、營(yíng)銷、戰(zhàn)略等，研發(fā)類平均分布相對(duì)較多，薪水也偏高，產(chǎn)品類和營(yíng)銷類次之，然后戰(zhàn)略和職能類；技術(shù)類招聘占比大約30% - 40%，職能類相對(duì)較少，大約10%。

從公司角度來看，互聯(lián)網(wǎng)大廠和發(fā)展好的創(chuàng)業(yè)公司占比例最大，差不多40%，國企和民企，大概占30%，快速發(fā)展的創(chuàng)業(yè)公司能占比20% ，外資公司占比10%左右。

企業(yè)探索第二曲線，做新業(yè)務(wù)時(shí)，通常會(huì)招聘中高層，你怎么看？

Blair說，我們得說說什么是中高管？就是那些一線管理者以及以上的人，當(dāng)員工變成了這樣的管理者，他們會(huì)面臨四個(gè)轉(zhuǎn)變：

一，從做事到做人的轉(zhuǎn)變；二，思維意識(shí)和工作理念的改變；三，不再只看自己掙了多少，而是要看公司整體營(yíng)收；四，開始懂得給別人提供幫助、賦能下屬。

隨著升職，當(dāng)然也得學(xué)更多的本領(lǐng)，我們找這樣的人時(shí)，不光看工作成績(jī)和能力，還得看看為人如何，有沒有干勁，能不能快速成長(zhǎng)，有沒有影響力，適不適合公司的文化。

于是，我有點(diǎn)好奇。 這些軟能力怎么看？

簡(jiǎn)歷不足以顯示出應(yīng)聘者的軟能力。我通常評(píng)估軟能力，通過了解應(yīng)聘者在做決策時(shí)的決斷力、考察其理解和拆解目標(biāo)的能力、評(píng)估他的執(zhí)行能力和人際溝通技巧，Blair說。

例如：

對(duì)于不同管理層次的人員，我們采取針對(duì)性評(píng)估方法。

高層管理者評(píng)估重點(diǎn)，在于決策能力、市場(chǎng)策略的理解；而中層管理者，則更多地關(guān)注理解能力、執(zhí)行力、人際交往能力的考察。

說到和公司文化是否匹配，雖然聽起來挺玄乎的，但我也可以通過這樣四招來評(píng)估。

先看他最適合什么樣的工作環(huán)境，再看他的管理風(fēng)格是什么；然后，看他和哪種老板合作得最好，最終了解一下他的價(jià)值觀和行為傾向。

我明白了，我們可以通過考察應(yīng)聘者過去的項(xiàng)目經(jīng)歷、他們?cè)陧?xiàng)目中的角色，以及溝通和執(zhí)行的方式來評(píng)估他們的能力。

但是，如果有人在簡(jiǎn)歷上描述得非常出色，例如，聲稱自己經(jīng)常與不同部門協(xié)調(diào)并負(fù)責(zé)多個(gè)項(xiàng)目，而實(shí)際上只參與了其中一部分，那我們?cè)撊绾螠?zhǔn)確評(píng)估？

Blair說：對(duì)于這樣情況，可以通過詢問應(yīng)聘者在項(xiàng)目中的具體角色和他的決策流程來進(jìn)行評(píng)估。

如果他僅參與項(xiàng)目的一部分，那么，他可能無法詳細(xì)描述，整個(gè)項(xiàng)目的框架和實(shí)施方案；深入挖掘，一般的候選人在面對(duì)復(fù)雜的六重邏輯問題時(shí)可能會(huì)露出破綻。

什么是六重邏輯問題，能否透露下，防止以后我漏出破綻？

Blair說，六層邏輯追問法，是一種全面檢驗(yàn)應(yīng)聘者真實(shí)經(jīng)歷和能力的方法。具體分為以下幾個(gè)方面：

信息類追問，涉及項(xiàng)目細(xì)節(jié)和背景。

例如，詢問銷售leader關(guān)于一筆千萬大項(xiàng)目的具體情況，如客戶的原有信息架構(gòu)、與其他商家的接觸情況、客戶購買的原因等。

假設(shè)類追問，考察候選人對(duì)特定情境的反應(yīng)和思考。例如，如果在某個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)再給一次機(jī)會(huì)，是否會(huì)采用原有的操作思路和方法，

行為類追問，關(guān)注候選人在關(guān)鍵時(shí)刻的具體行為。例如，在項(xiàng)目關(guān)鍵時(shí)刻采取了，哪些關(guān)鍵性行動(dòng)推動(dòng)了整個(gè)事件的成功。

認(rèn)知類追問，評(píng)估候選人從經(jīng)歷中獲得的認(rèn)知提升。例如，通過某個(gè)項(xiàng)目，他們有哪些認(rèn)識(shí)和理解的增長(zhǎng)。

動(dòng)機(jī)類追問，深入了解項(xiàng)目中其他參與者的動(dòng)機(jī)。例如，了解客戶決策人的購買動(dòng)機(jī)。

回報(bào)類追問，探究候選人從成功案例中獲得的具體回報(bào)。如，這個(gè)成功的項(xiàng)目為候選人帶來了什么樣的收益或成長(zhǎng)。

如果候選人能夠在這六個(gè)方面提供順暢、無沖突、嚴(yán)絲合縫的回答，那么，就說明他在描述一個(gè)真實(shí)、未夸張的案例。

再舉個(gè)例子：

前段時(shí)間，我與一位資深候選人進(jìn)行了交流。那時(shí)，我還不太了解紅酒，但在談話中，他問我有什么愛好時(shí)，我提到對(duì)紅酒的喜好。

接著，他問我喜歡法國紅酒的左岸產(chǎn)區(qū)，還是右岸產(chǎn)區(qū)，而我卻回答不出來。這個(gè)問題正好體現(xiàn)信息類追問的特點(diǎn)，也揭示我在這一領(lǐng)域的知識(shí)盲點(diǎn)。

所以，面試中，進(jìn)行自我包裝并非易事，尤其是考慮到現(xiàn)今人力資源專業(yè)水平的提升；持續(xù)追問中，一直到第六種邏輯層面，如果候選人說謊，就會(huì)變得難以繼續(xù)為自己辯解，Blair談道。

02

現(xiàn)實(shí)情境中，企業(yè)需求可能很具挑戰(zhàn)性，你在人選匹配過程中，也可能會(huì)面臨一些復(fù)雜問題，怎么解決的？

招聘很復(fù)雜，不能完全做到無缺陷。

一方面，如果候選人很愿意，能夠快速學(xué)習(xí)，我會(huì)推薦他們，如果候選人興趣不高，我就不會(huì)推薦。

企業(yè)方也會(huì)根據(jù)候選人的其他優(yōu)點(diǎn)做相應(yīng)的調(diào)整，就是互相交換一些價(jià)值，在高級(jí)招聘中，這種情況比較常見，我會(huì)綜合考慮候選人的能力和公司的需求是否契合。

另一方面，像BAT或者初創(chuàng)公司招聘中高層管理者，他們通常涉及創(chuàng)新型業(yè)務(wù)，在面對(duì)新業(yè)務(wù)時(shí)，要找到100%符合且具有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的人不現(xiàn)實(shí)，對(duì)于沒有人涉足過的領(lǐng)域，我需要非常仔細(xì)地審查。

比如：

如果我需要招聘懂大型模型的人，他們底層架構(gòu)就要有很強(qiáng)的分析能力。

因此，我們會(huì)從多個(gè)角度來尋找人才，找那些不僅具備強(qiáng)大分析能力，還能快速適應(yīng)新事物，并具備學(xué)習(xí)能力的人，通過綜合這兩者，我才能找到更有可能成功的候選人，Blair說。

明白了，當(dāng)我們幫企業(yè)招聘時(shí)，如何看待候選人“Gap Year”（空窗期）的問題？?

空窗問題，是需要關(guān)注的重要因素。

從企業(yè)角度來看，一個(gè)月的工作間隔并不算太長(zhǎng)，如果一個(gè)人的工作間隔在3到6個(gè)月之間，企業(yè)可能會(huì)開始關(guān)注；如果工作間隔達(dá)到一年，那么，招聘選擇過程中，會(huì)受到嚴(yán)格的審視。

就我個(gè)人的觀點(diǎn)而言，我不太建議有過長(zhǎng)的工作間隔。

鑒于當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)并不十分樂觀，就業(yè)機(jī)會(huì)相對(duì)有限，并且長(zhǎng)時(shí)間工作間隔，可能會(huì)對(duì)候選人的自信心造成影響，從而對(duì)他們產(chǎn)生不利影響。

因此， 保持較短的工作間隔，可能更有助于在職場(chǎng)中保持連續(xù)性和穩(wěn)定性。

你推薦的候選人，進(jìn)入公司后會(huì)不會(huì)出現(xiàn)適用方面問題，怎么處理？比如，預(yù)期沒達(dá)到，試用期KPI過重等等？

Blair談道：?

這種情況我很少遇到，如果有，我會(huì)采取以下策略，來處理適應(yīng)能力或組織匹配問題，以及公司如何確保人才的留存。

首先，公司留存策略通常涵蓋三個(gè)方面。

一是，對(duì)于空降高管，通常會(huì)給予他們6個(gè)月到一年的適應(yīng)時(shí)間，其中前6個(gè)月需要有資深人員全程陪伴，加強(qiáng)交流，幫助解讀實(shí)際情況。

二是，有些公司可能會(huì)請(qǐng)外部顧問，為他們提供專業(yè)培訓(xùn)；三是公司會(huì)傾斜各方面資源，以支持新高管的生存和職業(yè)發(fā)展。

如果候選人遇到沉重的業(yè)務(wù)壓力，或者預(yù)期沒達(dá)到，我通常認(rèn)為，既然候選人已經(jīng)進(jìn)入公司，那么，問題并非無法解決，雙方甚至三方的目標(biāo)應(yīng)該是一致的，通過合作可以找到解決方案。

從公司的角度來看，他們已經(jīng)在候選人身上投入時(shí)間和資源，當(dāng)然希望候選人能夠留存并且取得成功；而候選人選擇了這個(gè)公司，也希望能夠在公司穩(wěn)定發(fā)展；從獵頭的角度來看，當(dāng)然希望候選人能夠順利度過試用期。

因此，問題關(guān)鍵可能在于設(shè)定的業(yè)務(wù)指標(biāo)是否過于嚴(yán)格，如果是的話，候選人應(yīng)該與直線上級(jí)溝通，了解雙方期望的差異在哪里？

例如：

如果面試時(shí)，承諾6個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)100萬的業(yè)績(jī)，但入職后變?yōu)榱?個(gè)月，候選人需要與直線上級(jí)溝通，了解情況，并探討公司是否能夠提供資源以幫助他們更快地達(dá)到目標(biāo)。

在這個(gè)過程中，候選人應(yīng)該保持積極的態(tài)度，通過開誠布公地溝通，坐下來面對(duì)問題，通常是可以找到解決方案的。

所以，通過積極溝通和坦誠交流，可以有效解決招聘中出現(xiàn)的適應(yīng)性和組織匹配問題，從而確保人才的成功留存。

03

現(xiàn)在，切換到應(yīng)聘者視角，這是我擅長(zhǎng)的，哈哈。

有些總監(jiān)級(jí)別，年薪在50萬左右，處在半山腰，空窗期半年左右，應(yīng)該如何解決這個(gè)問題？

Blair說，解決空窗期問題，可以從三個(gè)方向入手。

第一，主動(dòng)發(fā)掘機(jī)會(huì)??

你得思考一下，是否已經(jīng)用盡所有可能的途徑和人際關(guān)系，包括尋求獵頭的幫助、參加各行業(yè)的峰會(huì)，或是與過去的同事保持聯(lián)系讓別人知曉你在積極的看機(jī)會(huì)。

其實(shí)，有70%到80%的人在空窗期時(shí)，并沒有做到這一點(diǎn)。先嘗試這個(gè)方法就會(huì)有一些進(jìn)展。

第二，持續(xù)自我投資

假如真的找不到適合機(jī)會(huì)，那也別浪費(fèi)時(shí)間。要繼續(xù)學(xué)習(xí)和投資于自己。我覺得現(xiàn)代社會(huì)，我們每個(gè)人都應(yīng)該心懷一種執(zhí)念，這種執(zhí)念就是任何時(shí)候都要持續(xù)地成長(zhǎng)和提升自己，否則機(jī)會(huì)就會(huì)去找準(zhǔn)備更充分的人。

第三，積極總結(jié)復(fù)盤反思?

尤其是在今年，或許可以先尋找一份就業(yè)機(jī)會(huì)，再考慮未來的發(fā)展方向，總的來說，和前幾年相比，管理者們不必過度糾結(jié)這個(gè)問題，因?yàn)椋泄芾韻徫欢紩?huì)經(jīng)過背景調(diào)查。

我明白了，主動(dòng)發(fā)崛，持續(xù)自我投資，積極的總結(jié)復(fù)盤反思。前者這方面挺難，至少以前我沒做到過，畢竟有時(shí)，還挺在乎面子，不過，現(xiàn)在已經(jīng)過了那個(gè)階段，越來越厚臉皮了。

有些總監(jiān)級(jí)別的人，在求職可能會(huì)集中關(guān)注于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、者與自己行業(yè)相似的公司，他們會(huì)適當(dāng)?shù)貎?yōu)化技能和簡(jiǎn)歷，以更好地適應(yīng)這些公司需求，你怎么看？

我認(rèn)為，如果求職者在簡(jiǎn)歷中夸大、虛構(gòu)能力和業(yè)務(wù)經(jīng)歷，最終可能會(huì)被揭穿，導(dǎo)致得不償失，因此，建議坦誠地陳述個(gè)人情況。

這是一種建立信任的另一種方式，相信自己能夠?yàn)閷?duì)方創(chuàng)造價(jià)值，真實(shí)的能力也能產(chǎn)生積極影響。

假設(shè)我的能力范圍涵蓋1、2項(xiàng)，我曾涉及3、4、5項(xiàng)但并不擅長(zhǎng)，而恰好，我所面臨的職位需要精通所有這些領(lǐng)域，這就是問題所在。

然而，實(shí)際上，簡(jiǎn)歷已經(jīng)反映出了你大約70%的能力范圍。如果企業(yè)方看到我的簡(jiǎn)歷并且愿意與我溝通，那就意味著他們并不要求每一項(xiàng)都必須精通。

因此，首先需要展現(xiàn)我過去擅長(zhǎng)的價(jià)值，然后展示我的學(xué)習(xí)能力和積極態(tài)度就足夠了，這應(yīng)該能夠滿足他們的需求。Blair談道。

04

我接著說，現(xiàn)在有些人可能正在面對(duì)行業(yè)不景氣，曾經(jīng)在一個(gè)蓬勃發(fā)展的領(lǐng)域工作，隨著行業(yè)的衰退，機(jī)會(huì)逐漸減少，需要考慮轉(zhuǎn)向其他新興行業(yè)。

比如：

以共享經(jīng)濟(jì)興起時(shí)為例，許多人可能投身于共享出行領(lǐng)域，擔(dān)任共享出行平臺(tái)運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人。

然而，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇和市場(chǎng)的飽和，有些人可能面臨困境，不知道下一步應(yīng)該何去何從。

他們或許在思考，應(yīng)該將注意力轉(zhuǎn)向哪些新興行業(yè)，或者如何根據(jù)自身的才能和能力進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)新的行業(yè)環(huán)境。你怎么看？

Blair說，判斷機(jī)會(huì)和方向確實(shí)有一定的邏輯和方法。

第一步，要選擇一個(gè)正在發(fā)展上升的行業(yè)和公司。第二步，回到您提出的問題，關(guān)鍵在于如何在新興的行業(yè)中最大限度地匹配能力勝任模型。

實(shí)際上，跨行業(yè)匹配度的問題很難籠統(tǒng)地一言以蔽之。在職能方面，可能更容易在不同行業(yè)之間進(jìn)行橫向躍遷。

銷售和市場(chǎng)領(lǐng)域，它們有共通之處或可以相互借鑒，所以橫向跨足并不難，但在研發(fā)和產(chǎn)品技術(shù)等領(lǐng)域，情況就會(huì)更加復(fù)雜。

而中高層管理者的能力相對(duì)來說更加均衡。求職過程中，關(guān)鍵要考慮本行業(yè)和公司的發(fā)展?fàn)顩r，同時(shí)，也要了解崗位的整體要求。

在基本能力方面，主動(dòng)性、概念理解、思維能力、影響力、成就導(dǎo)向以及堅(jiān)韌性等，這些能力是基礎(chǔ)。其他方面可以根據(jù)需要進(jìn)行側(cè)重和調(diào)整。

明白了，職業(yè)發(fā)展需要結(jié)合多個(gè)因素來進(jìn)行綜合評(píng)估和調(diào)整，具體還要看情況。 我繼續(xù)問到：你對(duì)中高管建立個(gè)人品牌有什么看法？

我覺得這非常重要。我認(rèn)為每個(gè)職場(chǎng)人都應(yīng)該塑造自己的個(gè)人IP，特別是中高管。所謂的個(gè)人IP，其實(shí)就是個(gè)人品牌，可以視為你在職場(chǎng)中的名片。

領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人IP主要涉及兩個(gè)方面：

其一，清晰的定位。包括你是誰，你的經(jīng)歷，你擅長(zhǎng)什么，以及你有什么與眾不同的特點(diǎn)；其二，合理的宣傳。這可能涵蓋商業(yè)演講，朋友和合作伙伴的評(píng)價(jià)，甚至一些管理者還會(huì)出版書籍。如Blair所說。

那么，推廣個(gè)人IP是否與我們傳統(tǒng)意義上強(qiáng)調(diào)的低調(diào)做事相沖突呢？

Blair笑道：“其實(shí)我覺得在職場(chǎng)上沒必要過于低調(diào)。低調(diào)可能是某些人的風(fēng)格，比如馬云，但我們是職業(yè)經(jīng)理人。而且，低調(diào)無形中可能增加了別人了解你價(jià)值的時(shí)間成本，甚至可能給別人帶來負(fù)擔(dān)?！?/p>

那么，管理者應(yīng)該如何增強(qiáng)自己的個(gè)人IP屬性呢？

Blair給出了三個(gè)大的方向。 其一 需要在各個(gè)平臺(tái)上真實(shí)的展示自己的過往經(jīng)歷和擔(dān)任職務(wù)，如目前比較流行的職場(chǎng)社交類APP等。

第二做一些優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的輸出，比如你是產(chǎn)品的負(fù)責(zé)人，可以在不違反保密協(xié)議的情況下多分享一些產(chǎn)品相關(guān)心得，收獲，和領(lǐng)域里的人才有一定的探討。

第三，吸引到更多的相關(guān)群體，這個(gè)群體可能是你未來的同事，未來的合作伙伴，未來的老板，未來的公司。其實(shí)底層邏輯就是，我們不僅要做出事來，更要用有效的方式讓大家知道我做的很優(yōu)秀。

通過這三個(gè)方向，管理者不僅可以增強(qiáng)自己的個(gè)人IP屬性，還能在職場(chǎng)中建立更廣泛的聯(lián)系和影響力。

還有一個(gè)問題，現(xiàn)在流行跟老板談，跟老板談時(shí)，有什么建議能給到嗎？

Blair說：

首先，建議清晰地展示自己的經(jīng)歷和取得的成就。接下來，在與老板交談時(shí)，重要的是要深入地了解崗位和公司的情況。

最后，尋找雙方可以互相提供的價(jià)值點(diǎn)，具體的職位細(xì)節(jié)可以在交流中單獨(dú)討論。當(dāng)與老板溝通時(shí)，可以采用直接的方式，使用具體的詞語，坦誠地溝通自己的情況。

我說，這個(gè)建議有點(diǎn)草率啊。

Blair笑了笑，補(bǔ)充了一句，對(duì)了，眼緣也很重要，有的人見一面就知道能不能合作，有的人聊三天，也未必有結(jié)果。

總體而言：

聽完Blair Liu老師分享，不知道你有什么感觸。

我啟發(fā)蠻大，一方面在六層邏輯追問法上，不停的提問，可以助更深入地探索問題的本質(zhì)，也可以清楚一個(gè)人，到底幾斤幾兩。

另一方面，每個(gè)高管都要做好個(gè)人品牌，不斷提高自己，才是應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的關(guān)鍵。分享給你。

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