近期，華住集團(tuán)公布了第一季度財報，數(shù)據(jù)顯示其在營酒店RevPAR(平均可出租客房收入)132元，入住率(OCC)為59.2%。更值得注意的是華住集團(tuán)2022年第一季度營收26.8億元，同比增長15.2%。

近年來，國民消費(fèi)習(xí)慣、旅游習(xí)慣都發(fā)生了一些變化，整體消費(fèi)水平略有下降，華住集團(tuán)能夠在這種壓力下逆勢增長，表現(xiàn)出了強(qiáng)大的韌性和盈利能力，說明華住集團(tuán)近年來在經(jīng)營戰(zhàn)略上下了功夫。

精益增長，穩(wěn)中求進(jìn)

在全球經(jīng)濟(jì)下行的市場環(huán)境中，大規(guī)模擴(kuò)張戰(zhàn)略是非常危險的，很可能由于市場消費(fèi)力不足造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失，實際上這種經(jīng)濟(jì)損失也是在當(dāng)前市場環(huán)境下，酒店行業(yè)時時有可能面對的壓力。

在這種行業(yè)環(huán)境下，華住集團(tuán)制定了精益增長的戰(zhàn)略。所謂精益增長，增長仍然是本質(zhì)，所變化的只是增長的方式。數(shù)據(jù)顯示，一季度華住仍然保持了一定的開店規(guī)模，新開店302家。開業(yè)酒店凈增加162家，凈開酒店數(shù)量同比2021年第一季度增加70家。

除了在數(shù)量上增長外，華住集團(tuán)的精益增長戰(zhàn)略也體現(xiàn)在“質(zhì)”的增長上。首先，華住集團(tuán)對內(nèi)部的細(xì)分品牌進(jìn)行了升級，如漢庭推出3.5版本，在設(shè)計風(fēng)格、空間配置與硬件功能上進(jìn)一步提高優(yōu)化，以滿足消費(fèi)者對品質(zhì)要求的更高需求。

這樣一來，一方面在擴(kuò)張上嚴(yán)格把控集團(tuán)內(nèi)部的高標(biāo)準(zhǔn)，另一方面進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部的品牌結(jié)構(gòu)優(yōu)化，華住集團(tuán)用更精準(zhǔn)的資源投入換取了更大的經(jīng)營上限，在如今的市場環(huán)境下這是非常合理的選擇，既避免了高速擴(kuò)張帶來的現(xiàn)金流壓力與危險，又優(yōu)化了內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，使其具有更強(qiáng)的盈利能力。

以人為本是華住制勝良方

在市場環(huán)境不好的時期，華住并沒有選擇斷腕自保，而是以人為本，承擔(dān)起自己的社會責(zé)任，從3月到5月下旬以來，華住全國門店堅持營業(yè)，共接待客人1600余萬人次，其中接待醫(yī)護(hù)人員逾1.7萬人次，接待一線防控、保供人員47萬人次。

華住集團(tuán)也在想方設(shè)法保護(hù)加盟商和員工的利益。首先是針對加盟費(fèi)的減免和遞延，今年針對中高風(fēng)險地區(qū)的持續(xù)加盟費(fèi)和新簽約酒店的一次性加盟費(fèi)，華住仍然有相對應(yīng)的減免和遞延政策。

除此之外，僅在今年3月到5月期間，華住就連續(xù)推出了包括《2022年全國中、高風(fēng)險城市加盟店扶持政策》與《酒店合伙人(加盟商)專項融資服務(wù)方案》在內(nèi)的多項包括加盟管理費(fèi)、總經(jīng)理費(fèi)、盟廣服務(wù)包費(fèi)等多項減免幫扶政策。在員工層面，華住的態(tài)度是堅守一線員工不裁員，并為員工組織逾千場線上培訓(xùn)苦練內(nèi)功。今年3月。

華住集團(tuán)的付出也收獲了巨大的回報，首先就是員工素質(zhì)的大幅提升。華住集團(tuán)的一線員工不裁員政策與大量的線上培訓(xùn)，在心理上與技能上提高了員工的忠誠度與工作能力。作為酒店行業(yè)來說，一線員工的整體素質(zhì)絕對算得上是企業(yè)內(nèi)功的重要指標(biāo)。

加盟商方面也得到了華住集團(tuán)的扶持與利好政策，減緩了壓力的同時也必然會與華住集團(tuán)之間建立更深厚的信任感。這種信任感會幫助華住集團(tuán)在未來的進(jìn)一步擴(kuò)張，也方便了華住集團(tuán)對加盟門店的管理工作。

另一方面，華住集團(tuán)堅持營業(yè)所接待的客人、醫(yī)護(hù)人員與一線防疫工作者，也得到了華住集團(tuán)用心細(xì)致的服務(wù)，在這個過程中用戶對華住集團(tuán)的認(rèn)可度得到提升，對未來華住的持續(xù)獲客提供了用戶基礎(chǔ)。

然而，回顧華住集團(tuán)對客戶、加盟商、員工的政策可以看出，華住集團(tuán)看似做出了犧牲和讓步。但從長遠(yuǎn)來看，華住員工素質(zhì)提升構(gòu)建了內(nèi)功護(hù)城河、加盟商信任度提升帶來了管理難度降低以及收獲了大量的潛在客戶基礎(chǔ)，華住所收獲的是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于付出的。

節(jié)流開源，提高盈利能力

身處整體環(huán)境發(fā)展態(tài)勢不好的酒店行業(yè)，除了要保護(hù)客戶、員工、加盟商的利益，還要讓自己能夠在逆境中生存下去。因此華住集團(tuán)緊守“開源節(jié)流”的指導(dǎo)方針，進(jìn)一步降低了集團(tuán)的運(yùn)營成本，并想盡一切方法擴(kuò)大收入。

首先是總部成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，華住集團(tuán)將資源更多的從總部傾斜向一線員工，在戰(zhàn)略上專注靶心，將資源更多的聚焦在企業(yè)的重點戰(zhàn)略上，降低了集團(tuán)的冗余運(yùn)營成本。

想要在逆境中生存下去，單純的“節(jié)流”遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，更重要的是如何“開源”。在今年年初國內(nèi)疫情多點爆發(fā)的時期，華住集團(tuán)大力支持加盟商，參與疫情防控的酒店征用工作，三月以來，華住集團(tuán)累計提供征用酒店超2500家，最高峰時達(dá)1800余家。

當(dāng)時常規(guī)的酒店顧客流量大幅降低，對于酒店行業(yè)來說與政府合作，提供政府征用酒店用于疫情防控，不但可以推進(jìn)疫情清零進(jìn)度，還可以得到政府的征用補(bǔ)償，緩解疫情期間的成本壓力。

另外，華住集團(tuán)因時制宜地開發(fā)了網(wǎng)課房、居家辦公房等產(chǎn)品，用于解決特殊時期顧客的特殊需求，這些特色產(chǎn)品，進(jìn)一步為華住創(chuàng)造了直接收益，緩解了現(xiàn)金流壓力。

不難發(fā)現(xiàn)，華住的舉措中“節(jié)流”圍繞著自身的經(jīng)營來削減，“開源”則更多的是圍繞如何解決特殊時期的特殊需求，思考承擔(dān)社會責(zé)任，解決社會需求。畢竟人與企業(yè)在社會中并不是獨立存在的，更多的是“共榮共損”的關(guān)系，只有解決了需求，創(chuàng)造了價值，才能真正的“開源”。

數(shù)字化應(yīng)用，提高運(yùn)轉(zhuǎn)效率

數(shù)字化應(yīng)用是華住集團(tuán)身處酒店行業(yè)仍然能夠穩(wěn)定運(yùn)營的頭號利器。華住集團(tuán)利用技術(shù)構(gòu)建出了一套用于酒店場景的數(shù)字化系統(tǒng)，包括自助入住、機(jī)器人送物、零秒退房、華住會遠(yuǎn)程辦理入住等。

這些數(shù)字化的應(yīng)用成功減少了人與人的面對面接觸和客人在公共區(qū)域的逗留時間，最大限的提高了客戶入住的心理安全感，同時也提高了期間客戶對華住集團(tuán)的品牌認(rèn)同與使用粘性。畢竟身處當(dāng)前時代，客戶對自身安全的重視程度是很高的，能夠解決客戶的顧慮，就可以贏在起跑線。

針對一線門店，華住集團(tuán)還推出了“易系列”數(shù)字化產(chǎn)品，包括針對前臺工作的“易發(fā)票”、“易掌柜”，在客房移動化運(yùn)營方面的“易客房”等，完全實現(xiàn)了全業(yè)務(wù)場景數(shù)字化打通，降低了門店一線的用人壓力，也降低了員工的工作量，確保一線工作完美的完成。

在華住集團(tuán)總部，同樣應(yīng)用了數(shù)字化的協(xié)同辦公，在上半年上?？偛繋缀跷锢?ldquo;癱瘓”的狀態(tài)下，公司總部通過遠(yuǎn)程辦公，成功建立起了一個“線上指揮部”，將總部工作有條不紊的推進(jìn)了下去。

可以說，華住集團(tuán)能夠在一季度數(shù)據(jù)上表現(xiàn)出不錯的生命力，很大程度上得益于數(shù)字化系統(tǒng)在華住集團(tuán)的應(yīng)用。身處互聯(lián)網(wǎng)時代，學(xué)會如何使用數(shù)字化應(yīng)用，搭建數(shù)字化場景，是許多企業(yè)應(yīng)該學(xué)會的必修課。

多面發(fā)展，構(gòu)建矩陣式護(hù)城河

截至2022年3月31日在營酒店總數(shù)達(dá)到7988家，其中華住中國7868家，客房數(shù)量達(dá)到740493間。這是一個相當(dāng)亮眼的數(shù)字，要知道這還是華住集團(tuán)在追求精益增長后的數(shù)字，這里不難看出華住集團(tuán)優(yōu)秀的擴(kuò)張能力。

這種擴(kuò)張能力的來源與華住集團(tuán)的多面發(fā)展有關(guān)，目前，華住旗下?lián)碛邪h庭、桔子水晶等共計29個酒店及公寓品牌，這些品牌無一例外的有著精準(zhǔn)的市場定位。不但覆蓋從經(jīng)濟(jì)到奢華的多個價格區(qū)間，更從設(shè)計風(fēng)格與入住體驗上截然不同。

每一個品牌都在各自的細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)深耕，最終實現(xiàn)了百花齊放的效果，不但吸引了更多的目標(biāo)客戶，還讓華住的老客戶可以依據(jù)自身喜好隨意選擇不同的品牌入住，同時也能讓顧客們隨時保持對華住集團(tuán)的新鮮感。這種細(xì)分領(lǐng)域深耕所帶來的多樣性和新鮮感正是華住集團(tuán)能夠不斷擴(kuò)張的原動力。

華住的多面發(fā)展還體現(xiàn)在市場布局上，與品牌矩陣的多點開花，細(xì)分領(lǐng)域深耕不同，華住在市場布局上表現(xiàn)出的是克制與沉穩(wěn)。目前華住在營酒店中絕大多數(shù)都布局在國內(nèi)。

但這并不意味著華住集團(tuán)并不重視海外市場，或海外市場開拓受阻。實際上德意志酒店一季度凈營收達(dá)4.1億元，較去年同期增長166%。RevPAR(平均可出租客房收入)達(dá)33.4歐元，同比增長158.8%。

可見，華住集團(tuán)的海外市場表現(xiàn)良好，而之所以仍然重倉中國市場，或許與華住集團(tuán)的經(jīng)營策略有關(guān)，華住集團(tuán)創(chuàng)始人李琦與CEO金輝近期仍多次表達(dá)出了對中國市場的信心，認(rèn)為中國市場的酒店行業(yè)具有非常光明的前景與發(fā)展紅利。

這種策略可以讓華住在發(fā)展的過程中更加穩(wěn)健，但同樣也可能會錯失一些機(jī)會。但是不能否認(rèn)的是通過多品牌細(xì)分領(lǐng)域深耕與市場布局的重倉發(fā)展與輕倉嘗試，華住構(gòu)建出了一條屬于自己的穩(wěn)健的多面發(fā)展道路，成功構(gòu)建出了自己的商業(yè)護(hù)城河。

結(jié)語

在市場整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境并不美好的當(dāng)下，華住的一季度財報仍然能夠取得這樣亮眼的成績著實難得，這也與華住的多項舉措息息相關(guān)。同時華住也應(yīng)意識到，未來和市場蘊(yùn)藏著無盡的可能。

在這個時間點，著重思考如何進(jìn)一步強(qiáng)化華住集團(tuán)的韌性與抗風(fēng)險能力既是華住集團(tuán)需要思考的問題，也是全行業(yè)全產(chǎn)業(yè)應(yīng)當(dāng)思考的問題。相信華住集團(tuán)已經(jīng)總結(jié)了更多的經(jīng)驗，用以構(gòu)筑更牢固的壁壘。

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