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近場電商的需求，是客觀存在的。

截至2019年，即時配送的用戶量達(dá)到了4.2億，訂單量達(dá)到185億單，整體用戶體量增長顯著。

人們點餐飲外賣的習(xí)慣，會逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)樯r外賣。

預(yù)計2020年，非餐飲訂單的貢獻(xiàn)率增量為63%。

生鮮和零售類訂單正替代餐飲訂單，近場電商已然深入人心，成為人們生活中購物時排名前列的渠道。

在自建運力的基礎(chǔ)上，代理、眾包、駐店等新模式迅速發(fā)展，運力組織變化愈發(fā)豐富。

不過，即時零售現(xiàn)在的物流成本仍然很高，還有很大降本增效空間，而SKU也需要在日常生活品之外，做更多的豐富。

物流成本、SKU豐富度和用戶習(xí)慣遷移成本，這三者構(gòu)成了近場電商的三大壁壘。

目前，即時配送已經(jīng)可以作為快遞和倉配網(wǎng)絡(luò)的補充運力，玩家主要是蜂鳥和美團(tuán)兩家做雙寡頭競爭，達(dá)達(dá)、順豐和閃送等快遞公司呈現(xiàn)差異化競爭特質(zhì)。

它的商業(yè)模型和消費市場與廣域電商，呈現(xiàn)互補式存在。

新腕在閱讀了申萬宏源這篇《即時配送會替代全網(wǎng)快遞嗎？——電商快遞系列深度（一）：即時配送對倉配、全網(wǎng)快遞行業(yè)影響探討》的研報后，有了更多思考。

在這篇近場電商的模式解讀中，我們希望在上篇“三大壁壘”的基礎(chǔ)上，解答如何搭建這三大壁壘？具體的做法是什么？

希望這篇文章能為關(guān)注行業(yè)的你，帶來些許共鳴和啟發(fā)，或者是新的思考。

低成本，高坪效

2016年，馬云在杭州云棲大會初次提出新零售概念，近場零售就在這時崛起了。

即時物流對新零售是一種補充，為本地實體零售門店擴(kuò)大了3-5公里的消費半徑，向附近消費者提供即時服務(wù)，被稱為“城市進(jìn)場電商（零售）”。

配送時長通常在30分鐘至2小時內(nèi)，在滿足消費者需求的同時，門店可以通過平臺低成本獲客，再增加店鋪曝光率，縮減門店成本。

精準(zhǔn)把握配送時間，能拉動店內(nèi)生鮮這種強(qiáng)調(diào)即時性品類的銷售。

例如2019年時，盒馬推出的門店倉模式盒馬mini，相對于盒馬大店，后者SKU數(shù)量達(dá)到數(shù)千種，離消費者生活距離更近，配送時間和距離縮短后，物流成本低，mini店坪效高于盒馬大店。

隨著商流增加，即時配送的運力組織形式變得更加豐富。

不同于之前的餐飲配送，商業(yè)平臺需要自營招聘騎手直接管理，導(dǎo)致管控成本會比較高。

后來，即時配送的應(yīng)用場景、需求、品牌在不斷延展后，配送運力組織也更加多元化，這催生了即時配送以其他形式出現(xiàn)。

一種是代理/加盟模式。

這種模式中，平臺不會直接管理配送員，費用低、人力成本也低，代理配送員負(fù)擔(dān)重，由加盟商直接管理，一般按照片區(qū)劃分，相當(dāng)于平臺間接管理。

另一種是眾包模式，利用社會運力派單接單，本身不承擔(dān)人員工資成本，可以將社會資源最大化。

這種模式分為搶單和派單兩種，搶單可以調(diào)動配送員的積極性，保證訂單在短時間內(nèi)成功推送。

派單模式則是平臺運力穩(wěn)定的補充，智能化訂單調(diào)度系統(tǒng)，能保證平臺服務(wù)品質(zhì)。

最后一種是駐店模式，騎手在專門設(shè)定即時配送服務(wù)要求的門店服務(wù)。

使用這種模式的門店，對訂單規(guī)模和穩(wěn)定性要求比較高，一般都是大型商超或知名食品飲料店使用，服務(wù)質(zhì)量會高些。

各位玩家，特色不一

現(xiàn)階段，即時配送賽道玩家分為三種，分別是電商系、商超系和新興互聯(lián)網(wǎng)系。

準(zhǔn)確的說，應(yīng)該是四種。

首先是電商系，包括阿里巴巴旗下的淘寶、餓了么、淘鮮達(dá)，京東到家和美團(tuán)。

這三家都具備強(qiáng)勢的互聯(lián)網(wǎng)流量、充裕的資金和完善的物流配送體系，是近場零售的核心玩家。

其次是商超系玩家包括大潤發(fā)、高鑫零售和永輝超市，他們由線下門店負(fù)責(zé)進(jìn)貨、銷貨和配送。

以線下門店作為流量入口，多見沉淀的商品供應(yīng)鏈能力，保證商品服務(wù)性，以此提供即時配送服務(wù)，擴(kuò)大銷售范圍，提高店面的坪效；

還有一種是互聯(lián)網(wǎng)玩家，包括每日優(yōu)鮮、叮咚買菜等，他們屬于生鮮垂直平臺，在居民區(qū)附近布置前置倉，替代實體門店，前置倉負(fù)責(zé)進(jìn)貨、銷貨、配送環(huán)節(jié)。

生鮮有周期限制，以叮咚買菜為代表的生鮮平臺通過即時配送，培養(yǎng)消費者生鮮電商消費習(xí)慣，再逐步擴(kuò)展標(biāo)品到家服務(wù)，既可以做補充，也能深化擴(kuò)展消費者的購物需求和習(xí)慣。

最后是門店或品牌店內(nèi)設(shè)的即時配送業(yè)務(wù)，也就是餐飲玩家。

蜂鳥為星巴克制定的“駐店配送”模式，精準(zhǔn)做到出餐8分鐘，配送時效18分鐘的標(biāo)準(zhǔn)。

如果說這種做法不算是門店自己的商業(yè)模式的話，那達(dá)美樂必須算一個。

他們配送時間保證在30分鐘之內(nèi)，所有外賣員均為自己的員工。

新腕在《“中國達(dá)美樂”上市了，30分鐘披薩外賣生意怎么做？》文中寫到，“達(dá)美樂是國內(nèi)所有銷售渠道中，唯一一家向消費者承諾30分鐘必達(dá)的披薩公司。2021年，該公司有91%以上的披薩外送訂單是在30分鐘內(nèi)送到，平均訂單時間是23分鐘，尤其是北京和上海的披薩外送服務(wù)市場排名第一?！?/p>

他們在“30分鐘送達(dá)”的基礎(chǔ)上，和披薩這種對溫度要求比較高的食品精準(zhǔn)結(jié)合，一邊加強(qiáng)自身產(chǎn)品力，一邊將“30分鐘送達(dá)”做成自己的商業(yè)壁壘，再通過選址增強(qiáng)主力，形成組合拳。

不得不說，達(dá)美樂這家披薩店，是懂近場電商的。

或許，即時配送早已脫胎于餐飲外賣配送，是現(xiàn)代商業(yè)架構(gòu)中的重要一環(huán)。

它的廣泛應(yīng)用，是人們消費升級一個重要的信號和標(biāo)志性行為。

如何突破三大壁壘？

近場電商想要走上主流，必須要突破三大壁壘，分別是：

即時配送物流價格、商品品類豐富性和質(zhì)量問題，還有消費者遷移成本。

首先是價格，考驗企業(yè)如何控制成本，壓縮價格。

其次，是商品豐富性的問題。

新腕在《巨頭們的新游戲：為什么沖刺30分鐘送達(dá)？》文章中陳述過一個案例，“永輝是國內(nèi)零售商中線上規(guī)模比較強(qiáng)大的商家之一，但他們的線上交易額在總市場占比中不足4%。”

原因就在于，“即時零售的消費者，對產(chǎn)品需求比較個性化，相對應(yīng)的線下門店的商品，比較大眾化。例如護(hù)膚品小樣、一次性床單等，像這類長尾商品不適合在線下門店銷售，但恰好滿足了即時零售消費者的臨時需求。”

也就是說，各家巨頭在布局即時配送時，需要在供應(yīng)側(cè)投入很大的精力。

最后就是消費者遷移成本的問題。

畢竟消費者在傳統(tǒng)電商平臺上有固定的消費習(xí)慣，習(xí)慣遷移是個問題和難點。

物流成本、SKU豐富度、用戶習(xí)慣遷移成本三點，是近場電商迭代廣域電商，賽道選手突出重圍的關(guān)鍵。

在解決這三個問題后，未來近場電商可以順利突破瓶頸，成為主流配送形式的一員。

那么，要做到哪些時，才可以突破？

首先是降本空間的壁壘，如何將成本壓低到全網(wǎng)快遞的水平。

目前即時配送物流成本高的核心原因，是騎手薪酬，騎手日均訂單量較低，導(dǎo)致收入難以覆蓋成本。

即時配送的核心物流成本包括配送費和打包費，當(dāng)前的配送平均成本是6元至8元，包括2元-3元的打包費和4元-6元的物流配送費。

橫向?qū)Ρ热W(wǎng)快遞，即時配送價格要高出一倍以上，列高于順豐特惠件的標(biāo)準(zhǔn)。

即時配送價格僅地域倉配模式，價格偏高

價格比全網(wǎng)快遞高出一倍，但訂單量卻僅是后者的40%-50%，只占通達(dá)系快遞員的10%-20%左右。

據(jù)美團(tuán)研究院發(fā)布的《2019年及2020年疫情期價美團(tuán)騎手就業(yè)報告》顯示，2019年，超過66%騎手日均訂單量在20單以下，只有15.9%的騎手，日均訂單量在30單以上。

即時配送通達(dá)系快遞員人均送單量在100-150件，順豐快遞員是50件，京東人均60件。

收入方面，騎手平均收入是3000元至8000元，和末端快遞員一直，甚至更高。在薪酬恒定的情況下，人效不足導(dǎo)致配送成本很高，是全網(wǎng)快遞末端配送成本的3-4倍。

主要還是騎手人效需要進(jìn)一步提升。

可以通過兩個方面提升。

在空閑時間段內(nèi)，如下午15：00-17:00變?yōu)橘I菜時間或者下午茶時間，晚上19:00之后，可以是標(biāo)品配送時間，例如啤酒飲料等，期間還可以穿插花、蛋糕之類的產(chǎn)品。

騎手還可以順手帶一兩單，保證騎手閑置時間充分利用，繁忙時段高效配送，以提高人效。

另一方面是技術(shù)算法的更新迭代，外賣末端優(yōu)化，提高配送效率。利用訂單分配技術(shù)，將騎手、商家、消費者位置數(shù)據(jù)匹配，可以高效完成訂單配送。

末端角度環(huán)節(jié)，使用“無接觸配送”模式，提高末端角度效率，能提高30%-50%以上。

在騎手付出更多勞動后，結(jié)合實際情況上漲5%-15%的薪資，從人均配送單來講，其實薪酬并沒有變化，但整個運力效率高了很多。

雖然騎手薪資增加了，但整個產(chǎn)出效率高了很多

其次是SKU數(shù)量滿足日常需求，即時配送和倉配模式形成互補。

廣域電商有海量的長尾商品，SKU數(shù)量是項不可替代的優(yōu)勢。

目前，淘寶上有3億左右SKU，是中大型商超的近千倍之多。

但在同城零售中，單個便利店和大型商超的SKU有5萬個，加上服裝店、百貨店等，全程SKU至少達(dá)到幾十萬、百萬個級別，可以滿足基本生活和用戶商品的一般性需求。

因此，近場電商的SKU數(shù)量無法和廣域電商相比。

不過，不同電商倉庫可以調(diào)貨，這種方法可以擴(kuò)展同城近場電商的SKU豐富度。

這種情況下，倉配和即時配送屬于競合關(guān)系，電商倉為即時配送帶來豐富的SKU，后者作為運力補充，降低了倉配配送成本。

三種物流商角色的運營方式看出，整個快遞業(yè)打法均圍繞著“時效”

雖然即時配送優(yōu)勢比較明顯，但廣域電商+全網(wǎng)快遞銷售長尾商品仍占比很大優(yōu)勢，并且在三四線城市難以建立即時配送的物流網(wǎng)絡(luò)，廣域電商還會是主導(dǎo)，即時配送會形成一定程度的替代。

剛才說到的第三個替代壁壘，是用戶消費習(xí)慣遷移，而生鮮可以作為一個過渡的賽道。

生鮮具備高頻即時的購物需求，兼具餐飲和標(biāo)準(zhǔn)品購物特性，可以作為過渡賽道，消費者先習(xí)慣下單購買生鮮產(chǎn)品，待養(yǎng)成即時配送購物習(xí)慣后，再購買標(biāo)品。

叮咚買菜就是個例子，他們之前平臺上全是生鮮產(chǎn)品，后來加入了自有品牌的預(yù)制菜，還有別的品牌的標(biāo)品，進(jìn)一步豐富了SKU。

人們通過下單生鮮蔬菜，感受到即時配送的便利，消費行為就會逐漸過渡到其他產(chǎn)品上。

最近五年，生鮮電商滲透率也很可觀。

據(jù)艾媒數(shù)據(jù)，2019年，生鮮電商行業(yè)規(guī)模達(dá)到2796億，同比增速達(dá)到36.7%，預(yù)計2023年行業(yè)規(guī)模超過8000億。

生鮮賽道在教育市場。

還有阿里、美團(tuán)、京東，下下零售巨頭物美、永輝等頭部的布局，他們一系列促銷補貼力度，正培養(yǎng)消費者們的習(xí)慣。

這是一場零售業(yè)的變革，曾經(jīng)消費者對價格有訴求，后來開始追求商品的品質(zhì)，希望通過商品展示自己的品味和個性，如今，購物形式更是一種生活品質(zhì)和態(tài)度的表達(dá)。

即時配送的普及和深化，代表消費者逐漸注重消費體驗。消費過程質(zhì)感的提升，是另一種形式的消費升級。

此時再回答上述提出的問題，“即時配送會替代快遞嗎？”答案是不會。

近場電商和廣域電商，背后代表的是兩種購物需求。

前者的配送效率更強(qiáng)，但后者的SKU數(shù)量，前者不可替代。

近場電商可以滿足消費者即時性需求，但廣域電商最大的意義是，可以將偏遠(yuǎn)地區(qū)的農(nóng)產(chǎn)品銷往全國，代表的商業(yè)價值和意義不同。

兩種配送形式也并不沖突，只會出現(xiàn)輕度的此消彼長狀態(tài)，但不會有明顯的兩極分化。

另外，廣域電商也在加速布局即時配送，同一家快遞公司會兩個抓手做物流，整個零售市場會更加多元化。因此催生出更多機(jī)會，例如美團(tuán)的閃電倉就是一種。

這種互補性，何嘗不是一種共贏。

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