近日，貝恩公司發(fā)布了《從“走出去”到“全球化”：中國(guó)科技/高端制造企業(yè)加碼國(guó)際化戰(zhàn)略白皮書(shū)（2023）》，對(duì)當(dāng)下中國(guó)企業(yè)出海的外部局勢(shì)，思維陷阱進(jìn)行了全方位分析，并借此給出了企業(yè)出海的六個(gè)制勝之道。

白皮書(shū)認(rèn)為與20年前相比，中國(guó)內(nèi)外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了深刻變化：國(guó)際地緣競(jìng)爭(zhēng)加劇、國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速換擋，以及企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力攀升等。從企業(yè)角度，根據(jù)企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程，貝恩總結(jié)出三種形態(tài)：有海外業(yè)務(wù)的中國(guó)企業(yè)（1.0形態(tài)）、國(guó)際化的中國(guó)企業(yè)（2.0形態(tài)）、有中國(guó)根基的全球企業(yè)（3.0形態(tài)）。

如今，內(nèi)外形勢(shì)的變化加深了企業(yè)向2.0形態(tài)和3.0形態(tài)轉(zhuǎn)型的必要性和困難性，中國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)從“走出去”邁向“全球化”，加深國(guó)際化進(jìn)程。

【資料圖】

相較于1.0形態(tài)，國(guó)際化程度加深促使2.0/3.0形態(tài)的企業(yè)在四個(gè)方面有所升級(jí)：

第一，市場(chǎng)優(yōu)先級(jí)：“從中低端市場(chǎng)”轉(zhuǎn)為“面向中高端市場(chǎng)”，即從欠發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)，或發(fā)達(dá)國(guó)家的中低消費(fèi)群體，轉(zhuǎn)向歐美發(fā)達(dá)國(guó)家地區(qū)的主流市場(chǎng)。

第二，產(chǎn)品類型：以低價(jià)值產(chǎn)品為主，定位薄利多銷，轉(zhuǎn)向高毛利高價(jià)值產(chǎn)品并打造自主品牌，提升海外獲利能力。

第三，進(jìn)入策略：以貿(mào)易出海、并購(gòu)出海為主，轉(zhuǎn)向通過(guò)綠地投資在海外布局更多價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，包括了研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、運(yùn)營(yíng)等。

第四，人才梯隊(duì)：以普通勞動(dòng)力和高層領(lǐng)導(dǎo)出海為主，轉(zhuǎn)向海外輸送更多高質(zhì)量中堅(jiān)管理、技術(shù)人才。

為此貝恩建議，中國(guó)企業(yè)的思維需要轉(zhuǎn)型升級(jí)，突破八大常見(jiàn)陷阱，涵蓋三大層面：戰(zhàn)略規(guī)劃、內(nèi)部管理、外部關(guān)系。

缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。在規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，企業(yè)缺乏風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判和規(guī)避意識(shí)，并且缺少應(yīng)對(duì)可能的國(guó)際地緣政治風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)案。比如，某些企業(yè)由于沒(méi)有將地緣風(fēng)險(xiǎn)納入考量，導(dǎo)致因突發(fā)性國(guó)際沖突而面臨海外供應(yīng)鏈斷裂，或業(yè)務(wù)中斷。

缺乏長(zhǎng)期視角。企業(yè)僅僅局限于容易進(jìn)入的區(qū)域，缺乏基于戰(zhàn)略目的和全球視角的全面考量。比如，某些企業(yè)僅選擇市場(chǎng)規(guī)模相對(duì)可觀、進(jìn)入門檻低的國(guó)家或地區(qū)，導(dǎo)致從長(zhǎng)期來(lái)看企業(yè)實(shí)現(xiàn)全球戰(zhàn)略意圖的進(jìn)程受阻，后勁不足。

延長(zhǎng)線思維。企業(yè)采用線性決策，缺乏多維度、多路徑的決策考量，通常依賴于歷史經(jīng)驗(yàn)和確定性因素，簡(jiǎn)單化、獨(dú)立化 地歸因商業(yè)走向。比如，某些企業(yè)僅考慮確定性因素和內(nèi)部條件，忽視判斷對(duì)內(nèi)外不同要素、不同走向的可能性，以及缺乏全面、系統(tǒng)性的評(píng)估，導(dǎo)致出海業(yè)務(wù)受挫。

生搬硬套國(guó)內(nèi)戰(zhàn)術(shù)。企業(yè)照抄國(guó)內(nèi)打法，盲目追求業(yè)務(wù)拓展與市場(chǎng)占領(lǐng)的速度，忽視業(yè)務(wù)管理的效益，不注重平衡試錯(cuò)成本與收益，從而造成過(guò)高的試錯(cuò)時(shí)間和金錢成本?。比如，某些中國(guó)企業(yè)的部分業(yè)務(wù)在海外缺乏先驅(qū)優(yōu)勢(shì)，但是，為了短期拓展業(yè)務(wù)而與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)，導(dǎo)致高額試錯(cuò)成本與財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。?

建設(shè)品牌急功近利。企業(yè)忽視建設(shè)品牌內(nèi)涵/價(jià)值觀，過(guò)度追求短期效益。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，某些企業(yè)僅通過(guò)產(chǎn)品力、渠道力或憑借快速建立知名度就可以獲得用戶，但是，在海外市場(chǎng)，唯有堅(jiān)持長(zhǎng)期主義，建設(shè)品牌內(nèi)涵/價(jià)值觀，方能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

缺乏系統(tǒng)性全球人才規(guī)劃。企業(yè)缺少基于全球視角的動(dòng)態(tài)的人才戰(zhàn)略規(guī)劃。比如，選擇人才時(shí)，某些企業(yè)僅依據(jù)歷史習(xí)慣布局人才規(guī)劃選擇，而不甚了解全球人才的分布與動(dòng)向；使用人才時(shí)，某些企業(yè)缺少多樣、靈活的海外人才雇傭方式；培育人才時(shí)，某些企業(yè)缺少國(guó)際化人才的培育機(jī)制；保留人才時(shí)，某些企業(yè)缺少針對(duì)性的激勵(lì)措施與清晰的人才培育及晉升規(guī)劃。

孤軍奮戰(zhàn)，未能與當(dāng)?shù)厣鷳B(tài)伙伴建立生態(tài)聯(lián)盟形成合力。某些企業(yè)在海外市場(chǎng)的本地化程度不足，忽視與供應(yīng)鏈上下游、友商等生態(tài)伙伴的合作共享收益，導(dǎo)致企業(yè)在面臨復(fù)雜的海外環(huán)境時(shí)必須獨(dú)立承擔(dān)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，從而錯(cuò)失商業(yè)機(jī)會(huì)。

不重視ESG價(jià)值的傳播與實(shí)踐。企業(yè)若忽視ESG價(jià)值的傳播與實(shí)踐，便容易被海外競(jìng)爭(zhēng)者攻擊并陷入公關(guān)困境。比如，部分中國(guó)企業(yè)追求極致成本，在一定程度上忽視了ESG，形成公關(guān)軟肋，不利于企業(yè)在海外市場(chǎng)的形象建設(shè)和長(zhǎng)期發(fā)展。

圍繞上述提及的常見(jiàn)陷阱，白皮書(shū)總結(jié)出了六大制勝之道，即“一謀、二破、三立”，涵蓋戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略抉擇、戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行層面，希望為中國(guó)科技/高端制造企業(yè)提供新啟示。

戰(zhàn)略意圖：一“謀”

重“謀”出海目標(biāo)。新的國(guó)際形勢(shì)下，中國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)將地緣政治邏輯納入全球化布局的思考藍(lán)圖中，并且將對(duì)沖地緣風(fēng)險(xiǎn)作為重中之重，以成為真正的有中國(guó)根基的全球企業(yè)。

戰(zhàn)略抉擇：二“破”

“破”除思維陷阱。中國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)主動(dòng)謀求全球化布局，避免陷入避重就輕和機(jī)會(huì)主義的思維陷阱。具體而言，對(duì)具有重大戰(zhàn)略意義但進(jìn)入難度復(fù)雜的市場(chǎng)不應(yīng)回避，而應(yīng)化被動(dòng)為主動(dòng)，積極思考如何重新布局。

“破”除決策慣性。避免線性決策，要立體決策，充分考慮外部條件動(dòng)向、內(nèi)部要素的準(zhǔn)備情況以及戰(zhàn)略決策的時(shí)間價(jià)值，形成基于不同預(yù)判和情景的多套方案；同時(shí)推演最大公約數(shù)和無(wú)悔行動(dòng)。

戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行：三“立”

建“立”良好形象。為了提升全球品牌力，中國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)秉承長(zhǎng)期主義，為品牌注入價(jià)值觀/豐富內(nèi)涵。此外，企業(yè)在發(fā)揚(yáng)數(shù)字營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，要基于當(dāng)?shù)叵M(fèi)者洞察，打造合適的產(chǎn)品/品牌策略，從而真正實(shí)現(xiàn)“以當(dāng)?shù)叵M(fèi)者為中心”。

建“立”共贏關(guān)系。中國(guó)企業(yè)要重視與本地生態(tài)伙伴結(jié)盟，從“外來(lái)戶”轉(zhuǎn)為“原住民”，并且在價(jià)值鏈環(huán)節(jié)、資金來(lái)源、組織管控方面建立多中心的全球運(yùn)營(yíng)體系。在管理公共關(guān)系時(shí)，企業(yè)要積極踐行并傳播ESG價(jià)值和理念。

建“立”人才體系。中國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用全球視角來(lái)規(guī)劃和獲取人才，從而掌握全球人才如何分布、流動(dòng)的動(dòng)態(tài)趨勢(shì)，并在此基礎(chǔ)上制定符合外部趨勢(shì)和內(nèi)部需求的選、用、育、留人才戰(zhàn)略。

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