春節(jié)過后，企業(yè)逐漸忙碌起來，進入工作狀態(tài)的速度明顯快于前幾年，畢竟，在2023年，企業(yè)要找回“失去的三年”。但是，企業(yè)無法再依靠市場紅利了，只能依靠強悍的隊伍。

強悍的隊伍有哪些共同的特征？穆勝咨詢認為，所有優(yōu)秀企業(yè)的老板和人力資源部門都應從這三個指標入手。

(相關資料圖)

01 指標1：戰(zhàn)斗人員占比

這個指標是老板們最關注的，因為衡量的是企業(yè)究竟把多少員工頂?shù)搅恕皯?zhàn)斗位置”，或者反過來說，多少員工當了與打糧食沒有直接關系的“后勤”。此指標越高意味著企業(yè)的組織設計越先進，人力投入轉化為業(yè)績的可能性越大。請注意這并不是要讓企業(yè)所有人都去打市場，而是要讓盡量多的人和客戶發(fā)生聯(lián)系，讓客戶的買單能影響他們的利益。

有意思的是，戰(zhàn)斗人占比隨著企業(yè)的存續(xù)時間，變得越來越小。這說明在創(chuàng)業(yè)期企業(yè)大部分人都在前線打仗，即使不在前線也在不停為前線輸送彈藥，就像戰(zhàn)士一樣在戰(zhàn)場上前赴后繼。

但隨著企業(yè)越做越大，業(yè)務越來越穩(wěn)定，大企業(yè)病便會顯現(xiàn)，大家開始不愿打仗而要享受了。所以，整個組織設計就會往回縮，每類人員都想方設法切斷自己與客戶的關系，從而保障自己的穩(wěn)定收益，不再以客戶為中心。

我們曾經(jīng)輔導過一個初創(chuàng)公司，該公司創(chuàng)業(yè)初期老板以及大部分員工都在前線打仗，僅有少數(shù)后勤人員在公司后方坐陣，此時該公司窄口徑戰(zhàn)斗人員占比在80%以上。窄口徑戰(zhàn)斗人員占比表示公司直面客戶的員工和帶團隊的管理者且薪酬與經(jīng)營業(yè)績掛鉤占公司總人數(shù)的比例，30%為該指標baseline的下限，超過60%的企業(yè)才能算的上優(yōu)秀。果不其然，該公司第二年營業(yè)收入增長了近10倍。在后面的幾年里該公司日益壯大，人員快速擴張，一些經(jīng)驗豐富的老員工都轉到后勤去做領導，每天辦公室一坐，就當了甩手大掌柜，戰(zhàn)斗人員占比在第3年就快速回落到不到30%，而該公司營業(yè)收入當年增速僅為5.3%。

圖：某創(chuàng)業(yè)公司前三年戰(zhàn)斗人員占比和營收增長率 資料來源：穆勝咨詢

02 指標2：核心人才人力資源資本化率（CCRH）

這個指標以企業(yè)的少部分核心人才為對象，衡量了企業(yè)薪酬中真正的可變部分占比。這個比例越大，企業(yè)越有戰(zhàn)斗意愿。衡量人力資源資本化率一定要把重點放在核心人才上，因為公司絕大部分的業(yè)績都是由少量的核心人才創(chuàng)造的。

不同的企業(yè)隊核心人才的定義不同，那么該如何定義什么是核心人才呢？我們給一個比較簡單粗暴而有效的方法。某人的薪酬除以公司平均薪酬會得到一個倍數(shù)，這個指標叫“薪酬相對指數(shù)”，一旦數(shù)據(jù)超過X倍，那么這個人就是公司的核心人才。

我們發(fā)現(xiàn)，大多企業(yè)都會出現(xiàn)兩個傾向：

一是核心人才隊伍不足，企業(yè)將薪酬平均化地分布在了員工隊伍中，導致核心人才屈指可數(shù)，大家都是大鍋飯心態(tài)，自然很難有人為公司付終極責任。

二是核心人才隊伍官僚化，企業(yè)為頭部人才支付了大量薪酬，讓他們成為“核心”，但因為薪酬中大量是固定部分，所以即使位高權重，頭部人才也不會為公司負責。

說白了，該指標就是識別企業(yè)是否“綁住了”核心人才。穆勝咨詢曾服務一家房地產(chǎn)企業(yè)，在計算該公司所有員工的人力資源資本化率時，發(fā)現(xiàn)一線員工之間的分配差距非常懸殊，同級別的員工收入差距高達近20倍。這樣的分布，拉高了員工平均收入，也讓其核心人才的范圍極度縮小。這部分人實際上就是樓盤的銷冠，而這部分人的薪酬結構中，浮動部分非?？鋸垼粌H有績效考核，還有銷售提成、更有經(jīng)營分紅。這種做法非常聰明，他們的核心人才人力資源資本化率表現(xiàn)非常優(yōu)秀。

03 指標3：核心人才能力密度（CDT）

這個指標仍以企業(yè)的少部分核心人才為對象，衡量了企業(yè)在付出單位對價后能夠收獲到的核心人才的“能力值”數(shù)量。比例越大說明企業(yè)越有戰(zhàn)斗能力。

這里的關鍵在于“能力值”如何計量。不同企業(yè)有不同的人才觀，尤其對于核心人才，人才觀一定要非常鮮明。實踐中，有的企業(yè)直接使用素質(zhì)測評結果，有的企業(yè)使用績效結果模擬（如果他們的績效系統(tǒng)很精準的話），還有的企業(yè)將素質(zhì)、學歷、年齡、職業(yè)資格等維度進行綜合考慮以形成“能力指數(shù)”……

各個企業(yè)的人才觀不同，但如果用一樣的計量單位，如百分制，這個指標是可以橫向拉通比對的，甚至不同行業(yè)也可以比對。如果把各企業(yè)間的核心人才能力密度進行對比，我們會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)之間的差距還是挺大的。

那么，為什么有的企業(yè)人才扎堆呢？可能有人會說，是因為他們可能一擲萬金，老板夠豪放、有格局。

先不說這樣對不對，但至少持續(xù)性不強，所以穆勝咨詢從指標設計上就屏蔽了這個導向。人才密度不是用錢堆出來的，而是過濾掉投入規(guī)模，再看以單位人工成本投入來聚集、培養(yǎng)人才的效果。這個指標看的是企業(yè)對于人才賦能的真正效果。

大量中國老板都喜歡表現(xiàn)出求才若渴，遍尋大廠頭部人才。他們的邏輯是，頭部人才可以改變一個領域。這種思路沒有錯，但同時需要警惕的是，這類玩法并不能從根本上改變企業(yè)的人才隊伍狀態(tài)，需要做的事還很多。

明星人才的價格隨行就市，但人才隊伍里每個人的“能力單價”，才是企業(yè)人才隊伍的強大與否的關鍵。說白了，就是要看人才土壤和氛圍是否優(yōu)秀，數(shù)據(jù)結果應該是核心人才能力密度。該指標完美地屏蔽了無腦砸錢請人才的特殊情況，可以幫助企業(yè)更好的判斷自身的人才隊伍狀態(tài)。

04 指標之外的格局

戰(zhàn)略要定方向，業(yè)務要定路徑，但不能在組織與人力資源上落地的戰(zhàn)略方向和業(yè)務路徑毫無意義。沒有強悍的人才隊伍，企業(yè)只會在渾渾噩噩中隨波逐流，在疫情之后的復蘇里，一定會被強者擠掉。

穆勝咨詢的建議是——從現(xiàn)在開始就重視企業(yè)的上述人才隊伍指標，以這類指標為指南，重構人力資源體系，提升人力資源效能。

關鍵詞： 人力資源 失去的三年