(資料圖片)

2018 年 9 月的第二周，在香港一家餐廳的小包廂，騰訊總辦的十幾位成員緊緊圍坐在一張桌子旁，正在經(jīng)歷決定騰訊未來走向的時刻。

騰訊這一年危機四伏：外部面臨從消費互聯(lián)網(wǎng)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)換擋，游戲監(jiān)管更為嚴格，股價低迷；內(nèi)部組織混亂，員工缺少信心，失去奮斗精神，被批沒有夢想......騰訊再次走到了變革的關(guān)口。

“香港會議”觸發(fā)了半個月后的“9.30 變革”，騰訊開啟組織架構(gòu)調(diào)整，成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群 (CSIG)，主攻產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，二十歲的騰訊想通過產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)重新點燃自己。

騰訊實現(xiàn)二次增長的抓手是 CSIG，CSIG 的抓手是 SaaS 生態(tài)，SaaS 生態(tài)的抓手則是“千帆計劃”。

然而，不如意事常八九，從當年高調(diào)推出“千帆計劃”，到急踩剎車并線 SaaS 產(chǎn)品賽道，騰訊在重燃自己的期待中，從一個深水區(qū)轉(zhuǎn)身踏入了另一個深水區(qū)。

“打群架”

在“9.30 變革”啟動一年后，騰訊于 2019 年 10 月推出了 SaaS 生態(tài)平臺項目——“千帆計劃”，該計劃包括一云 (騰訊云)、一端 (企業(yè)微信) 和三大項目 (SaaS 加速器、SaaS 技術(shù)聯(lián)盟和 SaaS 臻選)。

騰訊云副總裁答治茜說：“99% 的 SaaS 細分場景將交給合作伙伴來做。騰訊將專注擅長的領(lǐng)域，做好筑路人......有決心、有信心跟合作伙伴一起，做大市場，‘團戰(zhàn)’產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)?！?/p>

實際上，騰訊并未真正搞清楚，在 SaaS 生態(tài)戰(zhàn)場自己究竟擅長什么。所謂的“團戰(zhàn)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”，實際上就是在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)“打群架”的意思，千帆扮演騰訊帶領(lǐng)小弟抱團打架的一個組織載體。

據(jù)牛透社統(tǒng)計，在騰訊公布的“千帆計劃”首批成員 51 個品牌 Logo 中，騰訊直屬或直接相關(guān)品牌占了 25 個，近 50% 是騰訊“自己人”，比如騰訊投資的企業(yè)有微盟、法大大、銷售易等。盡管千帆后續(xù)不斷擴容，吸引各行業(yè) SaaS 伙伴加入，該項目依然被 SaaS 廠商貼上了“親疏有別”的標簽。

生態(tài)是什么？一個區(qū)域內(nèi)，陽光空氣土壤水分，花草樹木飛鳥蟲魚，彼此依賴，相互影響，共生共長，這就是一種生態(tài)。企業(yè)跟生物一樣，都需要一個外部生存環(huán)境，它們直接或間接依賴別的企業(yè)組織而存在，從而形成經(jīng)濟共同體。

因此，千帆作為一個生態(tài)項目，生態(tài)各參與方只有互利共贏才能運轉(zhuǎn)下去。騰訊是一個新入局者，它看重的是 SaaS 伙伴專業(yè)的產(chǎn)品、行業(yè)知識的積累等；SaaS 廠商則看重騰訊在品牌背書、底層技術(shù)能力和連接能力方面的價值。

我們在與多家 ISV 交流后發(fā)現(xiàn)，大家對千帆扮演的連接角色表示認可——行業(yè)需要這樣一個平臺。魔學(xué)院在企業(yè)微信的“企業(yè)號”時代，就與企微深入合作，它們曾經(jīng)在釘釘生態(tài)和騰訊千帆生態(tài)之間做過比較，也想過加入釘釘?shù)纳鷳B(tài)圈，但被釘釘“二選一”條款勸退，果斷選擇了千帆。

對于加入千帆生態(tài)平臺深層次原因，魔學(xué)院創(chuàng)始人熊軍看重的是降低綜合成本：“SaaS 企業(yè)的最大問題是各類成本，很多環(huán)節(jié)成本都比軟件高，如果 SaaS 廠商親自去做所有產(chǎn)品功能、營銷和服務(wù)來滿足客戶的所有需求，就會越做越重，成本越來越高。無論是構(gòu)建小生態(tài)還是融入大生態(tài)，根本是為了降低成本。”

有 ISV 告訴牛透社，他們加入千帆看重的是平臺所具備的連接能力，為客戶使用了大量的單點產(chǎn)品，各產(chǎn)品之間底層數(shù)據(jù)不通，用戶切換成本高，他們需要一個平臺來打通數(shù)據(jù)。

未被重視的預(yù)警

2020 年 9 月 19 日，故宮邊上一個古樸淡雅的四合院里，一場激烈的閉門討論正在進行，隱約可以聞見火藥味，大家討論的內(nèi)容正是千帆。

“千帆計劃”推出一年來，騰訊對于如何打造 SaaS 生態(tài)，以及自己應(yīng)該扮演何種角色尚不清晰，騰訊也想了解 SaaS 伙伴對千帆的態(tài)度，這場超級閉門會就是為了尋找答案。

騰訊云行業(yè)方案研發(fā)中心總經(jīng)理黃炳琪向大家解釋說，騰訊中臺好比北京新發(fā)地大市場，為商戶提供基本的水電、攤位管理、衛(wèi)生條件等服務(wù)，每一個 PaaS 平臺廠商都可以在騰訊平臺上面積累自己的生態(tài)，但最終還是靠新發(fā)地這個市場總體的中臺連接能力，把每個生態(tài)相互打通。

大家對騰訊做 SaaS 生態(tài)看法不一，不乏潑冷水者，如今回想，那就是行業(yè)對騰訊發(fā)出的預(yù)警。

金蝶中國副總裁、蒼穹平臺總經(jīng)理李帆對 PaaS 平臺的未來趨勢有自己的獨特見解。他認為，現(xiàn)在的 iPaaS 不是終極狀態(tài)，未來的軟件架構(gòu)標準是“事件驅(qū)動+API”，如果大家都遵循這個標準，實際上一個集中式的 iPaaS 是不存在的。

他坦言，未來軟件不可能是一家廠商或一個平臺獨大。軟件廠商實際屬于高代碼開發(fā)商，開發(fā)出一個低代碼平臺給企業(yè)、伙伴進行低代碼開發(fā)，這是代碼知識民主化的過程?？蛻舻能浖Y產(chǎn)不應(yīng)該沉淀在代碼層級，應(yīng)該沉淀在模型層，模型對企業(yè)最有價值。

致遠互聯(lián)高級副總裁胡守云與李帆持有相似且更為冷靜的觀點。他直言，國內(nèi) iPaaS、aPaaS 的戰(zhàn)爭會打 10 年到 15 年，騰訊一定要回答自己能做什么，不能做什么。他認為騰訊在有些領(lǐng)域不具備基因，并非靠年輕、勇氣或特別有錢就能做好。中國軟件的出路還是在于如何自主和創(chuàng)新，每個企業(yè)都要思考能不能形成中國連接的微服務(wù)。

炎黃盈動創(chuàng)始人兼 CEO 劉金柱表示，PaaS 市場是能力、生態(tài)和格局的競爭，烏卡時代給 PaaS 帶來好的機會，騰訊一定要在體驗上有好的連接。而在生態(tài)層面，核心是讓合作伙伴賺到錢，如果無法受益，就不可能達成商業(yè)合作。

當時，ISV 們還有一個普遍關(guān)心的問題，即騰訊在尋求發(fā)展的過程中，特別是有營收壓力的時候可能會選擇成為合作伙伴的競爭對手，開發(fā)功能類似的產(chǎn)品。墨菲定律還是應(yīng)驗了，騰訊不但在后來做了電簽，而且還全力轉(zhuǎn)向了 SaaS 產(chǎn)品的研發(fā)。

實際上，騰訊不可能真正重視 SaaS 廠商發(fā)出的預(yù)警，再多的冷水也澆不滅重燃的熱血。

急轉(zhuǎn)向

千帆團隊邊做，邊學(xué)，邊摸索，他們自己也不清楚這個 SaaS 生態(tài)會長成什么樣子。

為了發(fā)揮騰訊 C2B 的優(yōu)勢，騰訊云于 2020 年 9 月 11 日宣布“千帆計劃”從“一云一端”升級為“一云多端”，在騰訊云和企業(yè)微信的基礎(chǔ)上全面連接微信、QQ、騰訊會議等 C 端平臺。同時，“千帆計劃”進一步搭建市場平臺，提升 SaaS 供需兩端的匹配效率。針對企業(yè)在不同場景下的需求，騰訊云聯(lián)合優(yōu)質(zhì) SaaS 廠商，推出多項通用方案及行業(yè)解決方案，以組合拳的方式提供給企業(yè)。這算是千帆的 1.0 版本。

2021 年 4 月 26 日，“千帆計劃”升級到 2.0，開始進入零售、教育、金融、醫(yī)療等垂類賽道。2021 年 11 月 3 日，在騰訊全球合作伙伴大會上，騰訊集團高級執(zhí)行副總裁、CSIG CEO 湯道生表示，未來三年，騰訊將投入超過 200 億資源，培育超過 1000 家年收入突破 1000 萬的伙伴企業(yè)。

2021 年 12 月 20 日，騰訊 SaaS 加速器公布第三期最終入選名單，衛(wèi)瓴科技、高燈科技、大樂裝、微伴助手等 45 家企業(yè)入選。騰訊 SaaS 加速器始于 2019 年，據(jù)官方介紹，過去兩期有 80 家全員企業(yè)與騰訊共創(chuàng)了 55 個產(chǎn)業(yè)方案并實現(xiàn)落地。然而，SaaS 加速器推進到三期便戛然而止，這大概是千帆在 SaaS 生態(tài)層面最后的開拓動作。

崔牛會作為關(guān)注 SaaS 領(lǐng)域的企業(yè)服務(wù)平臺，見證并參與了騰訊千帆的一系列市場動作，比如舉辦超級閉門會，領(lǐng)域涉及 PaaS 平臺、消費醫(yī)療、協(xié)同辦公、零售場景、高科技場景等等。整個 2022 年，騰訊在 SaaS 生態(tài)方向的營銷投入大幅縮水，幾乎停止了市場動作。

當時，國內(nèi)云廠商內(nèi)卷嚴重，國資云憑借國家隊的獨特優(yōu)勢，營收迅速增長，互聯(lián)網(wǎng)云廠商則長期以虧損換市場。湯道生扛著整體收入下滑的壓力，主動放棄了“不健康”、“不可持續(xù)”的業(yè)務(wù)，圍繞騰訊的自研產(chǎn)品進行了組織架構(gòu)變革。

2022 年 7 月 12 日，CSIG 宣布成立政企業(yè)務(wù)線，持續(xù)深耕政務(wù)、工業(yè)、能源、文旅、農(nóng)業(yè)等領(lǐng)域，加速數(shù)字技術(shù)在實體經(jīng)濟中的落地和應(yīng)用。騰訊公司副總裁李強出任政企業(yè)務(wù)線總裁，全面負責行業(yè)團隊管理和區(qū)域業(yè)務(wù)拓展。

伴隨著李強挑起大梁，CSIG 其他高管的職責發(fā)生了巨大變化。騰訊云副總裁、千帆計劃負責人答治茜，目前負責主持電簽和騰訊文檔的運營；騰訊副總裁、CSIG 的 COO、騰訊云總裁邱躍鵬負責騰訊會議和騰訊文檔的工作；騰訊云副總裁、騰訊產(chǎn)業(yè)生態(tài)投資負責人、騰訊云啟創(chuàng)新生態(tài)負責人莊文磊，選擇離開騰訊。

騰訊的整個 to B 戰(zhàn)略已經(jīng)發(fā)生了 180 度大轉(zhuǎn)向，專注做 SaaS 產(chǎn)品，從集成一轉(zhuǎn)身變成了被集成角色。一個故事結(jié)束，另一個故事開始了。

誰的鍋：千帆，伙伴，還是大環(huán)境？

千帆使命未竟，問題不在于攢局搭臺子的能力，平臺方和生態(tài)參與方要持續(xù)互利。

我們整體上看騰訊的 SaaS 生態(tài)戰(zhàn)略，它的打法與 Salesforce 截然不同。Salesforce 從強大的 SaaS 產(chǎn)品起步，在自家眾多優(yōu)秀產(chǎn)品的基礎(chǔ)上長出了 SaaS 生態(tài)；騰訊是從云的底層基礎(chǔ)設(shè)施 IaaS 起步，在打造了強大 IaaS 服務(wù)的基礎(chǔ)上，從最底層向最頂層的 SaaS 生態(tài)進軍。

一個向左，一個向右，但目標都是構(gòu)建繁榮的 SaaS 生態(tài)。事實證明，騰訊此前的打法走不通，戰(zhàn)略調(diào)整后，騰訊做自己擅長的事情——回歸 SaaS 產(chǎn)品，這在路徑上與 Salesforce 基本一致。

崔牛會創(chuàng)始人兼 CEO 崔強認為，打造 SaaS 生態(tài)的三個關(guān)鍵要素是產(chǎn)品、客戶（流量）和資本，千帆這三個要素都存在不同程度的問題，在各負面因素的共同作用下，千帆 SaaS 生態(tài)平臺受到了影響。

分開來看，首先是產(chǎn)品層面。

我們此前在文章中做過深度分析 (《騰訊 to B 的縱與橫》)，騰訊的 SaaS 生態(tài)呈“一橫一縱”式格局分布，ISV 生態(tài)為橫，自研生態(tài)為縱，騰訊的挑戰(zhàn)在于：

(1) 橫縱之間的互斥和平衡。

千帆向前走的過程中，如何平衡各自的發(fā)展，如何與生態(tài)伙伴達成共識攜手向前，這需要智慧。千帆在推廣中發(fā)現(xiàn)，平臺方需要與廣大 SaaS 廠商在總體上達成共識，即從整個行業(yè)發(fā)展的角度出發(fā)，通過構(gòu)建一個行業(yè)公用的“高速公路”，來加快 SaaS 行業(yè)整體的發(fā)展進程。

但分歧在于，SaaS 廠商可能從自身業(yè)績快速增長的角度出發(fā)，選擇更短平快的方式“單打獨斗”。SaaS 生態(tài)平臺與 SaaS 廠商只有達成共識形成合力，才能在整體上推動整個行業(yè)的發(fā)展。如果不能形成意識的共振，整個 SaaS 行業(yè)可能會繼續(xù)各自為戰(zhàn)的局面。

(2) 產(chǎn)品邏輯和平臺邏輯難以同時做到極致。

縱的關(guān)鍵在于實現(xiàn)觸達的深度，屬于產(chǎn)品邏輯；而橫的關(guān)鍵在于連接的廣度，屬于平臺邏輯。騰訊要明確兩種不同的邏輯，如何將兩種邏輯在一個生態(tài)里面同時做到極致，這是一個挑戰(zhàn)。

具體來看，縱向生態(tài)問題不大，畢竟有“一門三杰”（企業(yè)微信、騰訊文檔、騰訊會議）撐著；橫向伙伴生態(tài)則出現(xiàn)項目無法交付、爛尾等情況。盡管千帆 SaaS 加速器接納成員有著嚴格且復(fù)雜的考核流程，但仍然無法保證項目的交付質(zhì)量，這在品牌上對千帆平臺和 ISV 是雙向傷害。

客戶層面的問題更多。

牛透社與千帆成員交流后發(fā)現(xiàn)，很多 ISV 伙伴對騰訊千帆提供的第三方交流平臺角色，給伙伴帶來的品牌背書，提供的相關(guān)培訓(xùn)，以及對 ISV 視野的拓寬都非常認可，但是獲客效果和增長賦能并不理想。

千帆作為 CSIG 下面一個項目性質(zhì)的平臺，它本身沒有現(xiàn)成客戶，推進起來缺少著力點。

千帆此前扮演著項目總包商的角色，打包解決方案，拿下項目后再分包給 ISV 伙伴，出現(xiàn)了無法交付、賬期長、利潤低甚至虧錢等頭疼問題。但是想想，也不全是伙伴的問題，比如無法交付，表面上是伙伴的工程爛尾，其實這種現(xiàn)象在任何公司都會出現(xiàn)，尤其是在公司的銷售人員在打單時為了拿下訂單，在對公司產(chǎn)品服務(wù)能力不清楚的情況下過度承諾，導(dǎo)致后面部隊無法完成項目交付。

千帆生態(tài)的相關(guān)銷售人員，是否對客戶的項目有深入客觀的理解，是否對 ISV 伙伴的產(chǎn)品服務(wù)能力有十足了解呢？

在魔學(xué)院創(chuàng)始人熊軍看來，根本原因是千帆自己沒有規(guī)?；@客能力，也無法向 ISV 提供規(guī)?；墨@客能力，因為只有規(guī)?；拍芴岣咝?，才能將邊際效應(yīng)放到最大。千帆本身沒有獨立的獲客能力和渠道，整體依賴于騰訊云的銷售渠道和體系，而騰訊云原有的銷售和渠道體系，更多還是傳統(tǒng)的解決方案型銷售。

“To B 的很多客戶訴求，都來自于銷售和服務(wù)側(cè)，團隊能否掌握并快速響應(yīng)這些訴求，迭代產(chǎn)品和服務(wù)，這也是 to B 企業(yè)的產(chǎn)品能力和服務(wù)能力的體現(xiàn)。因此，營銷和服務(wù)要在同一個體系內(nèi)，要形成有機的聯(lián)動。”熊軍說。這幾年，魔學(xué)院從千帆框架內(nèi)獲客并不理想。熊軍認為，有魔學(xué)院自己的問題，有產(chǎn)業(yè)的問題，也有千帆的問題。

千帆這幾年，騰訊云銷售主攻大客戶，追求大額流水，這對千帆平臺上的輕銷售標品 SaaS 非常不利。這些標品 SaaS 包括魔學(xué)院、法大大等等。據(jù)了解，某ISV作為騰訊的投資企業(yè)，目前跟千帆“合作很少”，主要是因為雙方的資源不在一個水平上，ISV提供的資源與騰訊的需求不匹配。騰訊投資電簽 SaaS 之后，轉(zhuǎn)身自己做了電簽，投入數(shù)億，可是賽道從藍海變成了紅海，騰訊電簽又開始裁員......

眾多伙伴企業(yè)的遭遇對生態(tài)的本質(zhì)做出了最好的詮釋：生態(tài)體系各方應(yīng)該相互賦能，互利共贏。任何一種生態(tài)，其內(nèi)核和底層一定是互利共贏的利益機制，如果保證不了這一機制，生態(tài)最后會崩盤。

在資本層面，在國家反壟斷大棒之下，互聯(lián)網(wǎng)巨頭都在控制對外投資力度，甚至解散投資部門，奔著騰訊投資而加入生態(tài)的 ISV 可能要無功而返了。莊文磊的離開，已經(jīng)說明了騰訊在 to B 投資上的態(tài)度。

值得一提的是，千帆發(fā)展的這幾年，也是疫情肆虐的幾年，線下活動無法舉辦，中小企業(yè)舉步維艱，這也給千帆蒙上了一層陰影。

SaaS 廠商還將各自為戰(zhàn)

思考幾個問題：

騰訊的 SaaS 生態(tài)是真開放，還是假開放？

從與千帆 ISV 伙伴的交流中可以看出，千帆的開放程度尚可，但對待 ISV 伙伴親疏有別也是事實。不過，騰訊對自己人的偏愛也是有限度的，在商言商，如果不能給騰訊創(chuàng)造收益，那 ISV 跟騰訊的關(guān)系就要讓位于騰訊的直接利益。

一位與騰訊有著多年深度合作的 SaaS 廠商相關(guān)負責人告訴牛透社，千帆生態(tài)中利潤比較低的中小型企業(yè)，可能會有被冷落的感受，但騰訊的做法可以理解。無論是騰訊還是阿里，作為生態(tài)平臺的管理者，都會按生態(tài)成員對平臺的貢獻提供資源支持，除非你有特別爆款的產(chǎn)品。因此，生態(tài)平臺也經(jīng)歷一個篩選成員的過程。

騰訊做 SaaS 生態(tài)，太急功近利？To B 本身是一個慢活兒，習(xí)慣在 C 端賺快錢的互聯(lián)網(wǎng)大廠很難適應(yīng)這種節(jié)奏，于是推動 SaaS 行業(yè)發(fā)展的情懷，讓位給了短期利益。實際上，騰訊的優(yōu)勢還是連接能力，但做 SaaS 生態(tài)僅僅連接是不夠的，連接有其價值， 但不是 SaaS 生態(tài)的價值全部。

騰訊做 SaaS 生態(tài)，基因帶來的影響大嗎？

影響非常大。盡管沒基因也能做成，但基因的缺失會極大增加構(gòu)建難度，組織架構(gòu)、決策鏈條、企業(yè)文化、團隊風格等等，都會對事情的推進帶來阻力。筆者個人也曾經(jīng)認為，基因就是企業(yè)早期做過什么業(yè)務(wù)等等。實際上，如果不能將它沉淀下去，穩(wěn)固為可調(diào)用的資源，積淀成企業(yè)文化形成戰(zhàn)斗力，否則就不能稱為企業(yè)基因。

騰訊從 SaaS 生態(tài)平臺轉(zhuǎn)向打造 SaaS 產(chǎn)品，前景如何？

會面臨更大的挑戰(zhàn)。騰訊此前那些比較成功的 SaaS 產(chǎn)品，的確它們本身品質(zhì)過硬，但更重要的是，要么是在疫情的催化之下快速引爆市場，要么是長在騰訊原來的爆款產(chǎn)品之上，借助本身已有的資源提供連接能力。

千帆之前的邏輯是，騰訊做總包，當話事人，賣伙伴的產(chǎn)品；變革后，騰訊研發(fā) SaaS 產(chǎn)品，自己和伙伴去賣。毫無疑問，騰訊站在了千帆生態(tài)中那些 ISV 的對立面，從合作伙伴變成了競爭對手。而且更為棘手的是，騰訊云可能會失去一批用戶。有 ISV 創(chuàng)始人告訴牛透社，他們無法接受騰訊涉足自己的賽道，正在考慮離開騰訊云，將公司的云服務(wù)和數(shù)據(jù)遷移到自己信任的云上。

更大的挑戰(zhàn)是，騰訊再次低估了 SaaS 的復(fù)雜性。倒不是技術(shù)問題，而是成本。騰訊的人力資源成本是其他 SaaS 廠商的幾倍，這就影響了產(chǎn)品的性價比，連騰訊會議這樣的爆款產(chǎn)品都會遭遇變現(xiàn)難題，騰訊打造其他產(chǎn)品可想而知了，騰訊對此需要做好思想準備。

另外，當騰訊去做具體產(chǎn)品的時候，它究竟愿意投入多大規(guī)模團隊、多少資金、多少精力做這件事情，才能在本就競爭慘烈的市場中勝出呢？做 SaaS 并不是靠資金、靠勇氣就能成功的。騰訊電簽團隊的裁員本身就是一個預(yù)警。

在 2023 年的今天，PaaS 的行業(yè)細分標準未能建立，理想的 SaaS 生態(tài)依然遙不可及。SaaS 生態(tài)難做，重燃騰訊任重道遠；千帆受挫，SaaS 廠商還將各自為戰(zhàn)。

關(guān)鍵詞：