不久前，庫迪咖啡首席策略官李穎波對外表示，至7月，門店總數(shù)將達(dá)到5000家。從去年10月創(chuàng)立至今，庫迪的擴(kuò)張速度甚至快過了早期的瑞幸咖啡，成為中國擴(kuò)張最快的咖啡品牌。

而之所以能在如此短的時間內(nèi)，能吸引這么多加盟商投資，與其網(wǎng)站首頁的一條介紹不無關(guān)系。其官網(wǎng)顯示，庫迪咖啡由瑞幸創(chuàng)始人、前CEO錢治亞女士攜瑞幸原核心團(tuán)隊傾力打造。

(資料圖片)

瑞幸從泥潭中用不到2年的時間實現(xiàn)逆勢翻盤，成為當(dāng)今最炙手可熱的咖啡品牌，讓不少人都躍躍欲試，渴望加盟瑞幸分一杯咖啡的增長紅利。

然而瑞幸嚴(yán)格的加盟政策擋住了不少人，這讓號稱“攜瑞幸原核心管理團(tuán)隊”的庫迪，成為了這些加盟者看似最理想的備胎。

然而理想畢竟不是現(xiàn)實，很快現(xiàn)實讓這些加盟者們意識到，自己不是來分一杯羹的，自己只是被庫迪分一杯羹來做貢獻(xiàn)的。

“營業(yè)三個月，每個月的虧損都在2萬以上”，一位庫迪的加盟者表示。而在小紅書和抖音上，連續(xù)虧損的加盟者比比皆是。

那么，庫迪的底色到底是怎樣的呢？

讓瑞幸成功的“核心團(tuán)隊”從未離開

庫迪號稱由“瑞幸的原核心團(tuán)隊”打造，但翻看瑞幸財報中關(guān)于核心管理團(tuán)隊成員的介紹，卻不難發(fā)現(xiàn)，瑞幸的核心管理成員，至今都仍在瑞幸擔(dān)任著重要崗位。

據(jù)一位業(yè)內(nèi)人士介紹，庫迪所謂的原核心團(tuán)隊，更像是一個文字游戲，里面多數(shù)是一些區(qū)域的市場經(jīng)理，而真正讓瑞幸脫胎換骨、起死回生的原核心管理團(tuán)隊成員，從未離開過瑞幸。

比如瑞幸的聯(lián)合創(chuàng)始人目前的董事長兼CEO郭謹(jǐn)一，負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)的高級副總裁周偉明，負(fù)責(zé)銷售增長、用戶運(yùn)營和營銷的首席增長官楊飛，負(fù)責(zé)門店運(yùn)營和客戶服務(wù)的高級副總裁曹文寶等。

這些核心管理層才是在產(chǎn)品研發(fā)、門店運(yùn)營和用戶運(yùn)營方面讓瑞幸徹底實現(xiàn)了顛覆性的改變與突破，讓瑞幸能在消費(fèi)遇冷、疫情反復(fù)的不利環(huán)境下實現(xiàn)逆勢增長的根本原因。

眾所周知，2020年是瑞幸發(fā)展的分水嶺。也就是在這一年，這幾位瑞幸的核心管理成員，分別做出了改變?nèi)鹦业闹卮笈e措。

首先，郭謹(jǐn)一在戰(zhàn)略上徹底結(jié)束了瑞幸此前高舉高打的燒錢模式，調(diào)整為精細(xì)化運(yùn)營戰(zhàn)略。

針對此前粗放擴(kuò)張下，很多門店存在選址差、覆蓋人群重疊的問題，郭謹(jǐn)一堅決關(guān)閉了一大批效益差的直營店，通過“關(guān)停并轉(zhuǎn)”，對直營店進(jìn)行了大范圍的優(yōu)化。自此，瑞幸逐步擁有了自我造血的能力，并步入可持續(xù)健康發(fā)展軌道。

此后，楊飛又打破僵局，將營銷和用戶運(yùn)營打通，開創(chuàng)了瑞幸“品運(yùn)合一”的發(fā)展新模式，即將品牌營銷和用戶運(yùn)營整合在一起，這樣不僅大大降低了運(yùn)營成本，用戶運(yùn)營也更加精細(xì)化，有效提高了流量轉(zhuǎn)化效率以及用戶運(yùn)營的可控性。

同時，楊飛也在這一年調(diào)整品牌調(diào)性，強(qiáng)調(diào)品牌年輕化，全面擁抱90后、00后。這樣，又直接帶來了研發(fā)方向的巨大轉(zhuǎn)變。

周偉明負(fù)責(zé)的產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊，經(jīng)過對年輕人喜好的大量研究后，最終確定了奶咖將是未來的方向，隨即制定了“大拿鐵戰(zhàn)略”。像瑞幸的多個爆款產(chǎn)品，如厚乳拿鐵、生椰拿鐵、生酪拿鐵等，均是在這個戰(zhàn)略下誕生的。

與之相輔相成，爆款的不斷誕生，也讓瑞幸在營銷上逐漸形成了以爆款產(chǎn)品帶動產(chǎn)品線再帶動品牌面的“點(diǎn)、線、面”打法，讓瑞幸的品牌力實現(xiàn)了巨大的躍升。

“庫迪團(tuán)隊”在咖啡上從未成功過

其實，庫迪所指的原瑞幸核心管理團(tuán)隊成員，稱得上也只有陸正耀和錢治亞。但事實上，他們在咖啡創(chuàng)業(yè)上也從未成功過——因為陸正耀、錢治亞主導(dǎo)下的瑞幸，從任何運(yùn)營指標(biāo)來看，都談不上成功。

財務(wù)作假暴雷前的瑞幸主要通過低價來達(dá)到吸引消費(fèi)者的目的，每月免費(fèi)或以低價發(fā)送超過2500萬杯咖啡，不僅消耗了大量現(xiàn)金，也吸引了大批“淺嘗輒止”的消費(fèi)者。

由于當(dāng)時的瑞幸也沒有任何創(chuàng)新，產(chǎn)品主要采取對標(biāo)星巴克的跟隨策略，市場口碑并不好，當(dāng)時對其不好喝的評價，幾乎一邊倒的占據(jù)了各大社交平臺，這導(dǎo)致成為瑞幸咖啡的交易客戶后，第二個月的新客戶保留率降至35％或更低。

缺乏可持續(xù)的競爭力，也讓瑞幸的業(yè)績連續(xù)出現(xiàn)巨額虧損。瑞幸2019年財報顯示，2019年瑞幸營收僅為30.249億元人民幣，但虧損卻高達(dá)32.12億元，同時，運(yùn)營費(fèi)用占比持續(xù)高達(dá)200%以上，費(fèi)效比可以說差到極致。

事實上，回溯其商業(yè)歷程，也從未發(fā)展出一家真正的高質(zhì)量企業(yè)，而是一次次借助資本，通過燒錢無序擴(kuò)張完成其快速上市并在二級市場收割的套路—— 從神州租車、神州優(yōu)車、到瑞幸差點(diǎn)崩盤，再到趣小面、舌尖英雄，共同點(diǎn)是其成立的公司幾乎沒有什么盈利能力，最終留下的都是一地雞毛和受傷的資本。

庫迪咖啡也沒有逃出這一宿命，唯一的區(qū)別是，之前是燒機(jī)構(gòu)的錢，這次是燒加盟商的錢。以至于庫迪的加盟商們，都喜歡戲謔的自稱自己為陪跑的小韭菜。

其實，庫迪如今已經(jīng)在規(guī)模上形成了一定的競爭力，如果庫迪的管理團(tuán)隊，能夠腳踏實地的在運(yùn)營能力、供應(yīng)鏈能力、產(chǎn)品上不斷深耕，未來在咖啡市場也許還會有一定的空間。

只是，目前看到的，仍然是盲目快速擴(kuò)張下，產(chǎn)品品控管理跟不上擴(kuò)張速度，導(dǎo)致社交媒體上對庫迪的差評比比皆是，加盟商普遍反應(yīng)物料供應(yīng)跟不上，影響杯量增長。

在當(dāng)下，庫迪快速擴(kuò)張的門店難以盈利，也在資金鏈端埋下隱患，長期的流血陪跑大概率會影響加盟商信心，其品控問題包括原料供應(yīng)、庫存、配送效率等問題接連被曝出，投資者的盈利預(yù)期被延后，隱憂重重之下，留給庫迪咖啡的麻煩與危機(jī)可能還在后頭。

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